This is an HTML version of an attachment to the Freedom of Information request 'Risk Assessments you hold in connection with The College of Social Work (TCSW)'.
College of Social Work Merger Risk Assessment  
Meeting 
Interim Board Meeting 12 September Item 08  (Paper 11/08a) 
Lead 
Dorit Braun, Project Director, The College of Social Work 
Status 
For discussion and decision.  
Decisions 
The Interim Board is invited to discuss and comment on the risk 
assessment in relation to merger with BASW and to make 
recommendations to the SCIE Board 
 
1. Introduction 
1.1 In late 2009, the Social Work Task Force called for the creation of an 
independent and strong organisation which would represent and support the social 
work profession. That organisation is The College of Social Work and it is now well 
on the way to being established. At the same time The College has been working 
hard to achieve a merger with BASW in the interests of the social work profession as 
a whole. 
 
 
1.2 This paper assesses risk in relation to merger with BASW. The background to 
this assessment is a history of difficulty in constructively progressing merger 
discussions with BASW despite considerable effort on The College’s part. Earlier in 
the summer a breakdown of trust led to mediation between the two organisations.   
Despite this The College has continued to try and agree terms for a merger with 
BASW and had been in discussion over the creation of a new organisation and a 
new Transition Board. However further difficulties have since arisen. This paper 
takes stock of the issues in relation to BASW and assesses the risks for The College 
and the profession in relation to merger. Any risks to The College are of course also 
risks to SCIE who must account for £5m of public funds to deliver a  functioning and 
sustainable college.  
 
2. Options 
2.1 The College has three options in relation to merger with BASW, each of which 
has associated risks and benefits:  
•  To proceed with merger discussions. 
•  To cease merger discussions and proceed alone to create a new legal entity. 
•  To do nothing 
 
3. To proceed with merger discussions 

 

3.1 To date The College has worked hard to achieve a merger with BASW and has 
been clear that this is in the best interests of the social work profession. Successful 
mergers are based on a high level of trust, a shared commitment at the top to make 
the merger work, and even though negotiations can at times be difficult, clear 
evidence of constructive progress towards merger.   
 
3.2 Merger discussions with BASW have however been fraught, characterised by 
inconsistency in approach by BASW from the outset, show little tangible evidence of 
areas of confirmed agreement and are characterised by a lack of trust which resulted 
in use of the mediation process under The College/BASW MoU earlier in the 
summer.  
 
3.3 The key issues that have arisen vis a vis The College’s relationship with BASW 
have been as follows: 
•  In 2010 BASW registered the name “the college of social work” with 
Companies House and in early 2011 started using the name - BASW the 
college of social work. On their website they have recently reverted to using 
the name BASW.  Given that BASW had expressly not been given 
responsibility for establishing a new college of social work and that we were in 
the process of establishing a college, it is hard to see the move to register a 
new name and the use of a new name on their part as anything other than 
opportunistic and whether intentional or not, inevitably confusing to the social 
work profession. 
•  BASW have consistently shown a lack of understanding and indeed an 
unwillingness to appreciate the principles of good governance.  This 
manifested itself initially in an insistence that the current BASW Chief 
Executive should assume the role of Chief Executive of the new College.  The 
seven principles of public life enunciated by The Committee on Standards in 
Public Life – The Nolan Committee standards, Charity Commission guidance 
and indeed general best practice dictate that open, competitive and 
transparent recruitment processes should be in place for strong and effective 
governance.  More recently, in discussions over the creation of a new 
company and establishment of a Transition Board made up of Board 
members from BASW and The College, BASW have shown themselves to be 
unwilling to adopt a Board member selection process or use any degree of 
rigour in selection of Board members.  Again, the principles of good 
governance clearly dictate that Board members are selected on the basis of 
the skills and experience needed to undertake such a responsible role. This 
despite the efforts of the Project Director and Independent Advisor to explain 
the need for a proper process to set up a board that would be responsible for 
handling public funds.  The College makes no judgement about the skills and 
expertise of BASW Board members, our concern relates to the absence of 
any kind of transparent selection process against a defined skill set and 
independent assessment.  
•  The College will shortly be responsible for distribution of the Social Work 
Education Grant totalling £27m and the financial stewardship of this is a 
significant responsibility. Even leaving aside the general importance of robust 

 

governance arrangements, our responsibility for a grant of this size places an 
even more onerous responsibility on The College to satisfy itself that it feels 
unequivocally confident  that any arrangements it enters into with BASW, 
transitional or otherwise, are of the highest standards. To do otherwise would 
be negligent on the College’s part. 
•  The College business model is based on a service level agreement with 
UNISON and a joint member recruitment campaign in order to gain a critical 
mass of members right from the start.  This agreement is crucial to securing 
an independently financed College and indeed to the future existence of The 
College.  BASW has consistently expressed a lack of support for an 
agreement with UNISON and indeed at their AGM in May 2010 BASW 
members voted for the creation of a new social work union.  More recently, as 
part of the discussions over the creation of a new company and establishment 
of a Transition Board, BASW have said that they might now support the 
UNISON deal for college members in England, but want the final agreement 
to be negotiated by the Transition Board. However they have refused to 
confirm this support in advance of establishing a Transition Board. In view of 
the position they have adopted on UNISON, their own previous failure to 
negotiate a deal with UNISON, the need for them to reconcile this with their 
own AGM vote in favour of establishing a new social work union, which is 
being launched on 1 September and which is currently governed and 
managed by BASW Council and CEO, there is a significant risk that the deal 
with UNISON will not materialise as no guarantees have been offered by 
BASW.      
•  Despite the issues that still need to be resolved Hilton Dawson wrote to Julie 
Jones on 30th August on behalf of BASW’s College Steering Group saying 
that they are committed to the creation of a UK College of Social Work, are 
keen to proceed with establishment of the Transition Board and are ready to 
nominate their three members immediately. He goes on to say “As you know, 
the Joint Working Group format has not worked well, and we are keen not to 
repeat the frustrating discussions which led us to mediation. We therefore see 
no benefit in proceeding with the planned Joint Working Group meeting on 6 
September, but would like to move immediately to setting up the first meeting 
of the Transition Board”. Hilton Dawson’s response shows no intent to follow 
any kind of open and transparent process for establishment of the Transition 
Board or appreciation of the inappropriateness of disbanding the 6th 
September meeting and moving straight to a Transition Board, given the 
differences that remain between The College and BASW.  It would be naive to 
think that a new Transition Board, made up largely of the same people, would 
be better able to get beyond their “different organisational remits”, which in his 
letter Hilton Dawson asserts will happen and represents the best way forward. 
•  The creation of a new company and establishment of a Transition Board into 
which SWEG and other College assets would transfer, as would BASW 
assets, effectively relinquishes College control over its assets but with no real 
guarantees that the UNISON SLA will go ahead and with no commitment to 
applying robust and transparent governance standards. At the very least The 
College would need an exit strategy from such an arrangement in the event 
that discussions continue to fail to reach agreement, such that it safeguards 

 

The College’s assets but also its reputation. It is hard to see how The College 
could devise such an exit strategy.   
3.4  The advantages of continuing to try for merger and establishing the Transition 
Board are that we are seen to resolve our differences, which  is important for the 
profession, and uniting the profession is our raison d’être. It is also potentially more 
attractive to a new CEO as it is about building a new unified UK College.   
 
3.5
 However BASW have shown themselves to be inconsistent and inappropriate in 
their approach to merger discussions with The College and it is questionable 
whether based on past and indeed current behaviours they can be trusted moving 
forward. Moreover, throughout this process the only constructive discussions have 
been with two members of BASW staff, they have not been with the Chair or Chief 
Executive, and the two staff members have no ultimate authority to deliver. Added to 
which, the process to date has been extremely time consuming, distracting and 
unpleasant for The College. 
 
3.6 Risks 
The major risks to The College of proceeding with merger discussions and 
establishing a Transition Board are that:  
•  The College fails to successfully achieve its purpose in building a new College 
of Social Work because progress in doing so is stalled by unsuccessful 
attempts at merger. 
•  There is a consequent risk of damage to our reputation, our leadership  role 
and to the reputation of the profession as a whole. 
•  UNISON will not sign the SLA with The College until the merger is resolved 
finally one way or another or may get cold feet and call off the deal.  This puts 
The College business model which is based on the SLA with UNISON at risk 
and hence the entire viability of The College.  
•  In the event that a Transition Board is established on the basis proposed by 
BASW, The College effectively relinquishes control of its assets with no 
guarantees in relation to their stewardship.  
Additional risks are that:  
•  UNISON stay in discussion with us but our timetable for services to members 
to be up and running by 1st January is not met  - our reputation with the 
profession is damaged and we are seen as weak and unable to proactively 
deal with the BASW issues. 
•  Even if the SLA is subsequently signed with UNISON we may have lost 
credibility with members. 
•  The Project Director may not be acceptable to BASW to drive this process – 
although this is mitigated by using an agreed and highly experienced 
independent facilitator. 
•  The Project Director is less focussed on TCSW – although this is mitigated by 
buying more support for building membership services as necessary. 

 

 
4.  Cease merger discussions and proceed to build the new 
entity 
 
4.1
 We would prefer not to be in the position of proceeding to build a College of 
Social Work without BASW, and every effort has been made  to achieve merger.  
However the risks of continuing to attempt to negotiate merger are significant as set 
out under paragraph 3. The advantages of no longer proceeding with merger 
discussions are that: 
•  All effort will be focused on building The College and delivering on our primary 
remit.  
•  Control of assets and stewardship remains with The College. 
•  The SLA negotiations with UNISON continue to proceed constructively 
resulting in an agreed and signed SLA, the business model is formed and the 
timetable for member services to be in place proceeds to plan. 
•  The College is seen by the profession to have taken a decisive leadership 
role. 
 
4.2  Risks 
The risks of this approach are that: 
•  The profession is split – this is likely to be a short term rather than long term 
risk if membership recruitment plans are successful, quality membership 
services are delivered on time and The College successfully positions itself as 
a leader in the field. This risk is also mitigated by ensuring that the constitution 
of The College enables BASW to opt in to merge with it at a later date, and 
reaffirming our commitment to enable any and all organisations with social 
workers in membership to join The College should they choose 
•  The College will only operate in England initially – this is mitigated by 
developing strong working relationships with each of the devolved  
administrations, and agreeing a process to consider how best the College 
could evolve into a UK wide organisation over time. 
•  Ongoing relationships will be required with BASW and these will then be even 
more unpleasant and difficult. 
 
5. Do Nothing 
5.1 To do nothing is not really an option in reality as discussions have been 
underway for some time, but nevertheless it is worth at least noting the implications 
of adopting this approach. The key advantage to this approach is that it involves less 
effort for the Project Director and her effort can therefore be focussed on The 
College alone. However the risks considerably outweigh any benefits. 
 

 

5.2 Risks 
•  If no leadership is given the process will stall and this will adversely affect The 
College’s reputation in member eyes.   
•  The College will have no control over timing during a stalled process and 
there would be a risk of drift – this is mitigated by having a launch seminar in 
November which provides a time limit. 
•  The PR fall out is harder to manage if this is not an active decision. 
•  UNISON are unlikely to feel reassured by such an approach.  
 
6. Conclusions 
6.1 The College has been charged with responsibility for building the new College by 
Government and whilst it could have given this responsibility and the start up funds 
to BASW it chose not to do so.  At the end of the day The College has a 
responsibility to deliver on its objectives and to do so within an already agreed 
timescale.  
 
6.2 In the interests of the profession The College has been working hard for some 
considerable time to achieve a merger with BASW. However, we do not share a 
clear view of what we are trying to achieve, of how it can and should be achieved, 
and we do not trust each other. The basic principles of good governance and an 
understanding of what constitutes a viable business model seem not to be 
understood or recognised by BASW. Strong governance and business models are 
two of the basic foundations on which effective and viable organisations are built. In 
addition BASW has  consistently failed to demonstrate consistency in their  approach 
to the merger discussions. The College has repeatedly found that just as it thought 
real progress was being made, the ground had again shifted. Trust is one of the 
essential foundations on which mergers are achieved. 
 
6.3 Whilst ideally we would not want to be in this position, the risks and distractions 
of continuing to attempt to negotiate a merger and to establish a Transition Board 
with BASW far outweigh the risks of moving forward without a BASW merger. In 
doing so we mitigate our risks by carefully managing the timing and communication 
of this and by continuing to build The College in such a way that: 
•  Enables BASW or any other relevant social work organisation to join The 
College at some/any point in the future. 
•  Enables The College to ultimately be a UK wide College. 
•  Makes the above clear to the profession and publicly and positions The 
College in a leadership role. 
•  Does not derail the delivery of College services for 1st January 2012. 
•  Enables signing of the SLA with UNISON at the end of October, to be 
launched with The College launch plan.  
 

 

6.4 A risk register is attached at Appendix 1. This highlights that none of the options 
are risk free, however continuing to pursue merger discussions represents the 
highest risk level of all for The College. 

 

 
 
RISK REGISTER 
 
 
Risk Category:   Risks to the College re: BASW merger 
 
 
Risk   Description 
Impact 
Probability  Total 
Contingency plan 
Owner 
Status 
Last 
Reviewed 

1. 
Proceed with merger discussions 
 
 
 
 
Project 
 
31st August 
Director 
2011 
1.1 
The College fails to successfully 


25 
 There is little by way of 
 
 
 
achieve its purpose in building a new 
contingency planning for this 
College of Social Work because 
that has not already been 
progress in doing so is stalled by 
attempted short of ceasing 
merger negotiations 
unsuccessful attempts at merger 
1.2 
There is a consequent risk of damage  5 

25 
 Actively managed with PR 
 
 
 
to our reputation, our leadership  
advice 
role and to the reputation of the 
profession as a whole 
1.3 
 UNISON will not sign the SLA with 


20 
 Keep discussions open with 
 
 
 
The Col ege until the merger is 
UNISON and continue good 
resolved finally one way or another 
relationship management 
or may get cold feet and call off the 
deal.  This puts The Col ege business 
model which is based on the SLA with 
UNISON at risk and hence the entire 
viability of The College 
 

 

1.4 
In the event that a Transition Board is  5 

25 
 The Col ege would need an 
 
 
 
established on the basis proposed by 
exit strategy that safeguards 
BASW, The Col ege effectively 
its assets and reputation but 
relinquishes control of its assets with 
it is not clear how that could 
be achieved 
no guarantees in relation to their 
stewardship 
2. 
Cease merger discussions and 
 
 
 
 
Project 
 
31st August 
proceed to build the new entity 
Director 
2011 
 
2.1 
 The profession is split 


16 
 Likely to be a short term 
 
 
 
rather than long term risk 
mitigated by successful 
establishment of The 
College. 
 
This risk is also mitigated by 
ensuring that the 
constitution of The Col ege 
enables BASW to opt in to 
merge with it at a later date, 
and reaffirming our 
commitment to enable any 
and all organisations with 
social workers in 
membership to join The 
Col ege should they choose 
 
 

 

2.2 
 The College will only operate in 


15 
Mitigated by developing 
 
 
 
England initially 
strong working relationships 
with each of the devolved 
administrations, and 
agreeing a process to 
consider how best the 
College could evolve into a 
UK wide organisation over 
time 
2.3 
Ongoing relationships will be 


12 
 Mitigated by maintaining 
 
 
 
required with BASW and these will 
minimum necessary contact 
then be even more unpleasant and 
professionally 
difficult 
3. 
Do Nothing 
 
 
 
 
 
 
31st August 
2011 
3.1 
 If no leadership is given the process 


16 
 Appropriate and clear 
 
 
 
 
will stall and this will adversely affect 
messages would need to be 
 
The Col ege’s reputation in member 
given by The Col ege 
 
eyes 
3.2 
 The College will have no control over  4 

16 
Mitigated by having a launch   
 
 
timing during a stalled process and 
seminar in November which 
there would be a risk of drift 
provides a time limit. 
3.3 
The PR fall out is harder to manage if 


16 
Actively managed with PR 
 
 
 
this is not an active decision 
advice 
3.4 
UNISON are unlikely to feel reassured  4 

20 
 Keep discussions open with 
 
 
 
by such an approach 
UNISON and continue good 
 
relationship management 
 
10