This is an HTML version of an attachment to the Freedom of Information request 'Corporate/Business Plans'.

BRITISH WATERWAYS CORPORATE PLAN FOR 
ENGLAND & WALES 2010/11 
 
 
 
This  plan  was  agreed  by  the  Board  of  British Waterways  in  March  2010  and  is  at  the request  of 
Defra for 2010/11 only as the outcome of the Spending Review (SR) in October will affect future 
years.    A  new  Corporate  Plan  for  the  period  of  the  Spending  Review  (2011/12-2014/15)  will  be 
published in 2011. 
 
This Plan has been the subject of consultation with Defra who confirmed the approach in August 
2010 after some agreed modifications.  The figures are as at March 2010 and provide illustrative 
guidance on future income.  BW reserves the right to change these forecasts in the light of the SR, 
market conditions and any Ministerial decision on the proposal to move British Waterways into the 
civil society which is currently under consideration.  
 
This  plan  should  be  read  in  this  context,  especially  references  to  forecasts  of  future  commercial 
income,  profits  from  joint  ventures  and  other  sources,  operating  costs  etc  which  reflect  current 
information and economic circumstances at the date of publication. 
 
 
 
Contents: 
 

Strategic context 

Key Performance Indicators 

Financial summary 

Major risks and dependencies 

Restoration 

Heritage 

Environment 

Civil Society 
page 1 of 13, 

British Waterways – England & Wales Corporate Plan 2010-11 
 
 

Strategic Context 
 
 
1.1 

Statement of Purpose 
 
 
Our  purpose  is  to  protect  the  historic  waterways  in  our  care,  to  secure  and  earn  the  necessary 
funding, to grow the numbers who value and  invest in them  and to optimise the public benefit they 
can deliver. 

 
 
This statement of purpose sits above our vision statement and helps us to clarify with both internal 
and external audiences  what we are about.  The foundation on  which this Statement of Purpose is 
based is a safe, well maintained, fit for purpose waterway network.  This plan therefore places great 
emphasis  on  developing  our  understanding  of,  and  ultimately  delivering,  a  'sustainable  waterway 
network' 
 
 
1.2 

Business Planning 
 
1.2.1 
This  Corporate  Plan  for  our  business  in  England  and  Wales  is  a  short  term  plan  for  the  period 
2010/11 only. We usually plan on a three or four year cycle but due to the likely significant changes 
in  funding  as  a  result  of  the  2010  Spending  Review  and  the  proposals  to  move  BW  to  the  Civil 
Society it is sensible to publish a plan for one year only. 
 
1.2.2 
Whilst  success  in  delivering  this  plan  will  contribute  towards  the  achievement  of  our  longer  term 
strategic aims the major factors which influenced the content of this plan were: 
 
  The need to understand and explore the benefits of moving to the civil society and to build a model 
that has widespread support 
  The  general  economic  uncertainty  in  the  UK  economy,  most  notably  in  the  property  and  financial 
sectors that have a direct impact on our own business and the returns from our JV companies. 
  The need to operate within the shortfall in waterway maintenance expenditure which is required to 
achieve our “sustainable steady state” and consequently concentrate on priorities and efficiencies 
  Our focus on delivering public benefit in the communities in which we operate 
  Business reorganisation in 2009 
 
 
1.3 
Priorities 
 
1.3.1 
Our  plan  priorities  for  England  and  Wales  have  been  informed  by  the  following  group  strategic 
priorities: 
 
  Maintaining the network in satisfactory order 
  Achieving the shared Government/BW longer term vision of moving towards greater self sufficiency 
through the growth of commercial business and other funding sources 
  Delivering a range of additional public benefits that are not indivisible from maintaining the network 
which itself will deliver the main public benefit. 
 
1.3.2 
The following key priorities provide a context for the objectives we aim to achieve through this plan. 
 
  Continue  to  develop  our  understanding  about  the  condition  of  the  network  and  its  maintenance 
requirements to establish a long term affordable maintenance programme. 
  Ensure  our  risk  management  delivers  a  secure,  safe  environment  for  our  people,  contractors, 
volunteers and visitors. 
page 2 of 13, 

  Continue  to  challenge  the  cost  base  of  the  organisation  and  develop  improved  benchmarking  to 
drive further efficiencies and performance 
  Growing third party contributions towards steady state expenditure 
  Optimise  the  returns  from  our  commercial  portfolio,  particularly  in  the  context  of  the  current 
economic conditions 
  Be very clear as to the competencies and capabilities we require from our own people to achieve our 
forward  objectives  and  planned  performance.    Ensure  that  we  retain,  develop  and  recruit  in 
accordance with those requirements. 
  Grow the number of people using and appreciating our inland waterway network. 
  Establish  long  term  understanding  and  commitment  from  Defra  for  grant  funding  to  achieve  their 
policy objectives 
  Develop improved benchmarking throughout the business to help drive performance 
  Explore the benefits of moving to the civil society 
  Optimising the benefits that can come to our waterways as a consequence of the Olympics being 
held around the Bow Back rivers 
  Improving our engagement with people and developing pilot projects and studies that might help us 
in the civil society 
  Understanding and explaining to Defra  the consequences of reduced grant in aid 
 
 
2. 
Key Performance Indicators 
 
 
We have agreed the following KPIs with Defra, which are explained below.   
 
  Commercial Performance 
  Efficiency 
  Infrastructure / Functionality 
  Customer Satisfaction 
 
 
2.1 

Commercial Performance 
 
 
The  key  financial  measure  is  the  net  commercial  income,  generated  by  BW,  that  we  use  to  fund 
works that deliver public benefit, such as waterway maintenance and major works, restorations and 
regeneration  activity.    This  target  is  referred  to  as  Commercial  Performance  for  which  the  Plan 
targets are shown in section 3. 
 
 
2.2  
Efficiency 
 
2.2.1 
There are a number of individual efficiency measures that  will be delivered and are included  within 
the  planned  figures.    The  business  is  still  benefiting  from  last  year‟s  re  organisation  and  further 
efficiencies  are  still  emerging.      In  summary  the  efficiency  and  savings  initiatives  are  shown  in  the 
following table: 
 
 
 
Efficiency Projects 
2010/11 
 
£k 
Included in the plan 
 
Included in the plan “Above the Line” 
4,635 
Included in the plan “Below the Line” 
3,897 
Total Included in the Plan 
8,532 
 
 
2.2.2 
Above the line savings show through as enhanced Commercial Performance and thereby generate 
more net income to fund below the line activities.   Below the line refers to funds for delivery of public 
page 3 of 13, 

benefit.    Efficiencies  and  savings  here  are  not  so  readily  identifiable  in  the  figures  because  of  the 
scalable  nature  of  the  expenditure  in  Core  and  Major  Works  and  our  objective  of  increasing  the 
funds available in those areas.  The below the line savings either enable the same output for a lower 
cost or higher output for the same cost. 
 
2.2.3 
The below the line savings were allowed for, in approximate terms, in setting the Core expenditure 
targets  in  this  Plan.    These  savings  and  the  effects  of  inflation  and  pay  rises  contribute  the  net 
increase in Core expenditure of only 1% pa for the same level of output. 
 
 
 
2.3 

Infrastructure / Functionality 
 
2.3.1 
Our KPI target for the condition of Principal Assets was for D&E classified assets not to exceed an 
aggregate percentage of 21% of the total number of Principal Assets.  The Plan target for waterway 
Minimum  Safety  Standards  is  100%  for  each  year  of  the  Plan.    A  Stewardship  Score  measure  is 
under  development  and  it  is  planned  to  establish  the  score  retrospectively  as  at  31st  March  2009 
once the components and weightings of the score are agreed.   
 
2.3.2 
We will measure infrastructure condition and waterway functionality using three measures: 
 
  Principal Asset Condition Grade 
 
Principal Assets are monitored through the Asset Inspection Programme and are given a condition 
grade from A (new) to E (at risk of failure).  We are targeting, but only have a commitment to  March 
2011, a “holding” position until March 2012 such that D&E grade assets do not exceed 21% of the 
total.  By March 2012 we wil  have achieved “holding state” for 5 consecutive years.  There is a risk if 
we  keep  extending  holding  state  by  one  year  at  each  new  corporate  plan.    This  may  give  a  false 
assurance  as  to  the  robustness  of  the  network  as  eventually  the  underfunding  of  maintenance  will 
cause more noticeable deterioration in asset condition.  
 
Principle Asset Condition 
March 2010 
 


3.0% 

23.0% 

55.0% 

17.0% 

2.0% 
 
100.0% 
 
 
  Minimum Safety Standards 
 
These  were  published  in  2008  and  represent  a  series  of  objective  measures,  the  achievement  of 
which will ensure that the network is safe to use.  A 100% achievement against these standards is 
targeted in each year of the plan. Performance will be reported annually.   
 
  Stewardship Score 
 
The  proposed  Stewardship  Score  is  intended  to  provide  an  outcome  measure  of  the  overall  state 
and  functionality  of  the  waterway  and  the  public  benefit  delivered.    We  originally  set  out  to  find  a 
suitable approach used by another organisation that we could learn from and adapt to suit our own 
network  but  despite  efforts  to  do  so  this  approach  did  not  identify  any  such  systems  in  other 
organisations.   We have therefore developed our  own methodology  which  has  been  assessed and 
tested  by  Deloitte  based  on  data  as  at  2009.    Further  validation  of  the  methodology  is  being 
undertaken  by  Deloitte  with  a  view  to  reassessing  the  Stewardship  Score  as  at  March  2010.    This 
will then be updated and reported on annually from 2011   
 
 
2.4 
Customer Satisfaction 
 
2.4.1 
We measure the public‟s assessment of the value of our waterways and report this as a KPI.  This 
measurement is assessed by asking 1,000 adults in Great Britain the extent to which they agree or 
disagree with the following statement, “Canals are an important part of the nation‟s heritage”.  The 
page 4 of 13, 

target score  is  for  90%  to say  they  agreed  or  strongly  agreed  with the  statement.   We  also  survey 
users  of  the  waterways  in  respect  of  their  “propensity  to  recommend”  their  particular  activity  to 
others.    The  KPI  is  framed  on  the  percentage  that  would  “definitely  recommend”.    The  number  of 
visits to the waterways is surveyed over fortnightly periods and averaged into an annual score. 
 
2.4.2 
We undertake a range of market research to monitor customer service and satisfaction.  The value 
of  the  waterways,  the  propensity  to  recommend  and  number  of  visits  are  all  monitored  for  BW  by 
independent market research agencies.  We will report on the following key areas: 
 
  Public Assessment of the value of our Waterways 
 
 
We  ask  1,000  adults  in  Great  Britain  the  extent  to  which  they  agree  or  disagree  with  the  following 
statement “canals  are  an  important part  of the  nation’s heritage”.  The result is  assessed annually, 
with  a  target  of  90%  saying  they  agree  or  strongly  agree  with  the  statement.    The  2008  baseline 
survey result was 90% who either agreed or strongly agreed with this statement.  We shall report on 
this result annually. 
 
  Propensity to Recommend 
 
Customer  surveys  with  boat  owners,  holiday  boaters,  visitors  to  destinations  and  general  towpath 
users  ask  respondents  about their  propensity  to  recommend  a  visit  to the  destination,  or  a  boating 
holiday  etc.  to  their  friends  and  family.    Results  from  across  the  year  are  collated  and  assessed 
annually.    The  table  below  shows  the  target  set  for  each  customer  group  for  the  “definitely 
recommend”
 response to the surveys. 
 
 
2010/11 
Plan % 

Boat Owners 
50.0 
Holiday Boaters* 
80.0 
Destination Visitors* 
80.0 
Towpath Visitors 
70.0 
* These surveys will be undertaken in alternate years. 
 
 
  Number of Visits 
 
Increasing the number of visitors (people) using the waterways is an important target for us, not least 
in assessing the level of public benefit that we are delivering.  More visitors means more people are 
benefiting from our waterways, possibly for the first time, rather than just existing customers visiting 
more often. 
 
We assess the number of visitors to our waterways through a telephone survey.   The survey runs 
continuously  through  the  year,  speaking  to  a  sample  of  11,500  people  representative  of  the  UK 
population.    The  survey  asks  people  if  they  have  visited  a  waterway  in  the  last  two  weeks  –  any 
longer and people tend to forget.   When the results are analysed and extrapolated to the population 
we  know  that  in  typical  two  week  period  in  2008,  3.4  million  (2007;  3  million)  people  visited  a  BW 
managed  waterway  in  England  and Wales.    In  view  of  the  reduction  in  marketing  spend  driven  by 
budgetary constraints we are retaining the 3.5 million target by March 2011.   
 
 
3. 
Financial Projections Summary 
 
 
3.1 
Context 
 
3.1.1 
This  Plan  focuses  on  securing  and  earning  the  necessary  funding  both  by  maximising  sources  of 
income  and  by  seeking  efficiencies  and  cost  reductions.    It  is  assumed  that  the  economic 
circumstances  in  early  2010  will  result  in  material  cuts  in  Government  grant funding, particularly  in 
England  and  Wales  over  the  Spending  Review  period.    These  anticipated  cut  backs  will  require 
further  challenging  reductions  in  operating  costs.      At  the  time  of  preparing  this  Plan  the 
2010/11grant has been confirmed by Defra at approximately the amount included in this Plan. 
 
3.1.2 
The current business context is that BW is in the post implementation stage of the major structural 
reorganisation  undertaken  in  2009.    These  changes  were  far  reaching  and  transformational.    The 
page 5 of 13, 

year ahead in 2010 will be a proving period in which the new structure beds down and is required to 
deliver  the  savings  and  level  of  operational  effectiveness  anticipated.    Some  further  minor 
adjustments to the structure may well be necessary as the year progresses. 
 
3.1.3 
This Plan does not include any financial assumptions for the project to convert BW into a charitable 
entity because no firm decision has yet been made. However an allowance for the estimated costs 
of  developing  the  civil  society  proposals  is  included.    The  net  benefits  of  charitable  status  and 
voluntary income would be expected to accrue in the years that are beyond the range of this Plan. 
 
3.1.4 
The  recent  recession  and  depressed  property  market  has  caused  BW‟s  joint  venture  activities  to 
incur continued losses.  At the date of this Plan there is £135m (gross before impairments) of capital 
invested in the JVs.  It is assumed in this Plan that the recovery of these activities into profit occurs 
beyond the time range of the Plan.   The current funding of revenue deficits with commercial capital 
funds is unsustainable in the longer term and is being undertaken as a temporary expedient for the 
purpose  of  maintaining  waterway  expenditure  during  the  downturn.    This  transfer  of  funds  from 
capital  to  revenue  will  reduce  the  future  potential  growth  in  annual  income  due  to  the  investment 
activity foregone. 
 
3.1.5 
The Plan figures were finalised in March 2010 at which time the final year results for the year ended 
31/03/10  were  not  known  accurately.    The  comparison  figures  for  2009/10  are  therefore  the  „F10‟ 
forecast for the full year based in the actual results known as at the end of January 2010 (reporting 
period 10). 
 
 
3.2 

Commentary on Financial Performance 
 
3.2.1 
A  revenue  deficit  is  planned  for  2010/11  because  we  want  to  maintain  spend  on  repairs  and 
maintenance  at  a  similar  level  as  previous  years.  We  do  not  have  the  revenue  income  to  achieve 
this, and meet all our other commitments, so we have decided to incur a revenue deficit for this year. 
In cash flow terms this was funded by a transfer of cash from commercial capital to the extent that 
there was insufficient working capital in the trading bank account to bear the revenue deficit. 
 
3.2.2 
Commercial income, excluding Leisure income and JVs, shows only modest growth.  In Property this 
reflects the overhang of recessionary market conditions with underlying rental growth assumed at an 
average of 1.5%.  This is boosted to an assumed 2.5%. for the effects of new property investments.  
Leisure income is assumed to grow modestly in 2010/11, reflecting the assumptions on boat licence 
numbers and income  yield.  The growth in JV  income in  year 1 reflects BW‟s share of the sales of 
apartments in Isis, for which there is a corresponding operating cost to be deducted, resulting in an 
approximate breakeven profit/loss position within Isis.   
 
3.2.3 
The Property and Leisure CBIT figures show the  benefit of the structural reorganisation and further 
cost  saving  assumptions  with  margins  improved.      It  should  be  noted  that  the  cost  of  the  property 
management teams and the boating management teams are deducted from the income to arrive at 
the business area CBITs. 
 
3.2.4 
The  „management  costs‟  category  includes  all  the  newly  formed  national  teams  (not  property  and 
leisure) together with centralised services, HQ and waterway unit teams.  The efficiency savings that 
are included in the Plan are explained in section 3.6 below.  
 
3.2.5 
One primary objective of this Plan has been to try to maintain the E&W “below the line” funding for 
public benefit delivery at an approximately constant level of output despite the Defra grant cuts.  In 
assessing  constant output  for  Core Waterway,  allowance  has  been  made  for  the  efficiencies  to  be 
achieved  and  the  cost  savings  yielded  by  the  structural  reorganisation,  as  well  the  expected 
increases in some regulatory and environmental costs.  
 
3.2.6 
In  Major  Works,  after  adjusting  for  the  effects  of  “fiscal  stimulus”  advance  grant  funding,  the 
underlying  average  level  of  Major  Works  is  around  £26m  in  E&W.  The  net  spend  on  E&W 
Regeneration activity is planned at around £4m p.a.  It is assumed that the Regeneration activity will 
yield outputs that contribute to Steady State priorities or waterway asset maintenance priorities.  The 
allocation of this “below the line” expenditure between these business areas will require continuing 
value analysis to understand where these limited resources should be allocated to best effect. 
 
page 6 of 13, 

3.3 
Financial Summary 
 
3.3.1 
The  table  below  shows  CBIT  by  business  area  (“Contribution  before  Interest  and  Tax”).  Operating 
costs that are directly attributable to a business area are deducted from the income for that area in 
arriving  at  CBIT.    Other  operating  costs,  i.e.  national  and  shared  costs,  are  shown  under  the 
“Management Costs” category and not reallocated to business areas. 
 
Figures in £k
Income Statement
2009/10
2010/11
F10 Forecast
Plan
Income
Commercial Income
Outsourced Property
19,727
18,412
BW Managed Property
10,051
10,335
Leisure
29,107
29,808
Utilities
20,109
22,228
British Waterways Marinas Limited
6,739
7,188
BW Share of Joint Ventures
13,786
19,446
Total Commercial Income
99,519
107,416
Management Costs
Waterway Unit Management Costs
35
5
Headquarters
846
119
Central Services
802
635
Management Costs
1,684
760
Commercial Performance
101,203
108,176
Funds for Public Benefit Delivery
Core Waterway
6,148
6,694
Major Works
1,517
-
Regeneration
15,660
16,918
Funds for Public Benefit Delivery
23,325
23,612
Total Income
124,527
131,788
2009/10
2010/11
F10 Forecast
Plan
CBIT
Commercial Income
Outsourced Property
14,722
14,003
BW Managed Property
6,103
6,224
Leisure
22,397
22,261
Utilities
19,186
21,141
British Waterways Marinas Limited
934
1,018
BW Share of Joint Ventures CBT
(20,588)
(3,360)
Net Interest
(2,365)
(2,416)
Net Commercial Income
40,388
58,871
Management Costs
Waterway Unit Management Costs
(7,579)
(2,983)
Headquarters
(14,220)
(10,252)
Central Services
(18,571)
(23,135)
Management Costs
(40,371)
(36,370)
Contingency
-
(2,590)
Net Commercial Performance
18
19,911
Grant
58,378
46,997
Total Net Income
58,396
66,908
Funds for Public Benefit Delivery
Core Waterway
(55,766)
(56,279)
Major Works
(30,000)
(22,550)
Regeneration
(4,774)
(3,397)
Funds for Public Benefit Delivery
(90,540)
(82,226)
Surplus/(Deficit)
(32,144)
(15,318)
Gains/(Losses) on Disposal (exc. Joint Ventures)
Property
6,382
2,739
Other
196
20
CBT - Capital
6,578
2,759
Unrealised Gains/(Losses)
(9,768)
9,469
page 7 of 13, 

 
 
 
3.4. 
Revenue Performance - Plan Highlights and Assumptions 
 
3.4.1 
Property 
 
 
Investment  property  CBIT  dips  markedly  in  2010/11  reflecting  the  full  year  effect  of  the  property 
disposals  in  2009,  the  transfer  of  industrial  sites  to the  development  sector,  continued  income  loss 
from  the  residential  disposal  programme  and  non  recurring  income  arrears  received  in  2009/10  in 
the  office  sector.    BW expects  to invest  £15m  in  new  property  in  2010/11,  the  effects  of  which  are 
modelled  within ancillary income but will arise in the appropriate investment/development sector as 
proposals are approved. 
 
 
The principal property KPIs are: 
 
Year 
2010/11 
Income 
£28.7m 
Investment Property income return 
6.5% 
Rental voids as a % of lettable space 
6.0% 
Residential property disposals 
£7.6m 
Development Property total return 
8.9% 
Capital value growth % pa 
3.0% 
 
3.4.2 
British Waterways Marinas Ltd 
 
 
The  growth  in  BWML‟s  CBIT  is  based  on  a  planned  upgrade  in  the  standard  of  the  moorings 
together  with  conversion  of  some  moorings  to  full  residential  status  thereby  generating  increased 
pricing.   A capital expenditure programme is planned to improve the standard of existing moorings 
both  to  maintain  the  competitive  position  of  marinas  in  areas  of  high  supply  and  to  increase  the 
income  yield  elsewhere.    The  total  number  of  moorings  is  not  planned  to  increase  materially  and 
therefore only a modest increase in operating costs is planned.   
 
3.4.3 
Leisure 
 
 
Boat  Licence  income  growth  is  planned  through  a  combination  of  volume  increases,  price  inflation 
and reducing licence evasion.  In the short term there are two priority areas.  Firstly, the high profile 
enforcement  regime,  which  is  targeted  to  reduce  evasion  from  the  current  4.5%  to  3%  by  March 
2011.  Secondly, the expansion  of online  licence renewals  with a target of one  third  of renewals in 
2010/11 with associated operating cost reductions. 
 
 
Mooring income will be enhanced through securing residential consent at a carefully selected list of 
sites  and  the  active  management  and  control  of  voids.    Leisure  property  income  will  be  developed 
through close management of the rent review process and acquisition where appropriate.  It is also a 
strategic priority to enhance our business relationships with the boating trade. 
 
3.4.5 
Joint Ventures 
 
 
Isis is assumed to complete the sales of the apartments at Manchester and Leeds and recommence 
development activities at its other sites.  Continuing progress on preparing the Wood Wharf site for 
development  is  assumed  in  the  Plan.    Other  JVs  such  as  H2O  Urban  and  City  Road  Basin  are 
assumed to make continuing progress on their small portfolio of development sites.    This stream of 
future  profits,  and  the  transactions  from  which  they  are  derived,  is  a  vital  contribution  towards 
eliminating  the  E&W  revenue  deficit.      To  reflect  the  underlying  property  values  the  investments  in 
Waterside  Pubs  and  Gloucester  Quays  have  been  written  down  to  nil  as  at  Marcy  2010  with  no 
recovery in values assumed in this Plan. 
page 8 of 13, 

 
3.4.6 
Management Costs 
 
 
Management  costs  in  2009/10  include  the  £3.45m  estimated  cost  of  the  2009  reorganisation 
together with five months of the benefit of the changes (November 2009 to March 2010).   
 
 
HQ includes the Board, Executive, Secretarial and Internal Audit, Financial Control teams, External 
Comms  and  PR,  The  Waterways  Trust  contribution  and  the  pension  deficit  contributions.    It  also 
includes approx £1m pa for canal rates, which are currently being appealed.    
 
 
The  Central  Services  heading  includes  the  cost  of  the  national  and  centralised  teams  dealing  with 
Legal,  HR,  ICT,  Shared  Service  Centre,  Town  Planning,  national  office  accommodation  (not 
waterway  operational  bases),  Marketing  and  Communications,  Customer  Relations,  Safety, 
Engineering, Asset Management, Water Management, Environment Operations and Heritage.  
 
3.4.7 
Core Waterway 
 
This area of expenditure covers all the day to day costs of repairing and maintaining our waterways 
together with the costs of providing customer services to boaters and visitors to the network. 
 
 
The increase in net costs represents a theoretically constant rate of output spend after allowing for 
cost  increases  arising  from  inflation  and  new  legislation  and  the  effect  of  2009  reorganisation  and 
continuing efficiency projects.   The waterways are now organised into 11 waterway units instead of 
the eight business units prior to the reorganisation. 
 
 
Expenditure  is  targeted  towards  maintaining  the  achievement  of  our  published  minimum  safety 
standards; replacing some 200 lock gates on the basis of a clearly established priority list based on 
a  condition  assessment;  a  planned  preventative  maintenance  programme  designed  to  enhance 
asset  lives  before  major  works  or  replacement  is  required;  vegetation  management  to  deliver 
reasonable customer standards and usability; and regulatory compliance in respect of buildings and 
mechanical/electrical  installations.    In  addition  we  respond  to  reactive  maintenance  requirements 
again assessing need and priority before committing funds. 
 
3.4.8 
Major Works 
 
This area covers the expenditure on major repairs to waterway infrastructure with a value in excess 
of £50K 
 
 
After adjusting for the “fiscal stimulus” advance grant funding, the underlying average level of Major 
Works over the two years to 2010/11 is around £26m p.a.   This level of funding enables us to focus 
on repairs to assets with a high consequence of failure; on reservoir works in the interests of safety 
(as  required  by  statute);  and  a  prioritised  programme  of  dredging  and  culvert  inspections.    As  only 
high  priority  works  are  being  undertaken  there  is  a  consequent  impact  on  reactive  works  in  core 
waterway as asset lives are extended, through “a make do and mend” approach, until works become 
a priority item.  A schedule showing the areas of planned spend in 2010/11 is shown below. 
 
 
2010/11 
2009/10 
Planned Spend on Major Works £ms 
Plan 
Actual 
D & E Assets  
6.4 
11.5 
Dredging 
3.6 
3.5 
Minimum Safety Standards 
1.1 
4.2 
Reservoir Safety 
2.2 
2.2 
Other Principal Assets 
3.6 
4.2 
Non Principal Assets  
5.7 
4.4 
TOTAL 
22.6 
30.0 
 
page 9 of 13, 

 
3.4.9 
Regeneration 
 
This area covers all the income we achieve from third parties, notably Local Authorities, Lottery and 
Regional  Development  Authorities,  for  repairs  and  improvements  to  our  waterways  that  produce 
public benefit outputs sought by those bodies 
 
 
The  net  spend  on  Regeneration  activity  is  planned  at  around  £4m.    It  is  assumed  that  the 
Regeneration  activity  will  yield  outputs  that  contribute  to  Steady  State  or  waterway  asset 
maintenance priorities.  The allocation  of “below the line” expenditure  between  Core, Major Works 
and Regen will require further value analysis to understand where BW‟s limited resources should be 
allocated to best effect. 
 
3.4.10  Grant Funding 
 
 
The  base  Defra  grant  in  2009/10  was  £57.4m.   We  were  informed  in  2009  that  this  will  reduce  by 
£4.6m to £52.8m in 2010/11 but this is further reduced by £5m to claw back the advanced funding of 
£5m  that  was  brought  forward  into  2008/09.      Based  on  the  information  available  at  the  time  of 
preparing  this  Plan  Based  the  2010/11  grant  assumption  was  reduced  by  a  further  3%  (£1.7m)  to 
£46.1m.      Since  the  Plan  was  prepared  the  2010/11  grant  has  been  confirmed  at  £46.323m 
compared with £46.1m assumed in this Plan.   
 
3.4.11  General Assumptions and KPIs 
 
The general assumption for inflation and pay rises is 2% in 2010/11.  Since this Plan was prepared 
an annual pay rise for 2010 of 1.5% has been agreed for all staff below senior manager level.  There 
has been no annual pay rise for 2010 for senior managers and executive directors. 
 
 
3.5. 

Cash Resources 
 
 
3.5.1 
Cash management in BW is divided between the trading account (for revenue transactions) and the 
commercial  capital  account  (for  capital  transactions).      The  trading  account  operates  in  a  normal 
monthly range of between £5 and £20m as the various inflows and outflows occur during the month.  
The  Government  grant funding  is  profiled  to  match  the  annual  expenditure  profile  so  that  the  cash 
balance does not deviate excessively from the target range of £5m to £20m.   In this Plan there is a 
transfer  of  £10m  from  commercial  capital  to  the  trading  account  planned  for  2010/11  to  fund  the 
cash effect of the planned revenue deficit in that year.  Some of the losses reported in that year are 
in JV‟s which have no immediate cash effect on the trading bank account.   
 
 
3.6 

Efficiencies and Savings 
 
3.6.1 
The business reorganisation undertaken in 2009 has been the major contributor to efficiency savings 
in  this  Plan.    The  expected  annualised  saving  from  the  reorganisation  in  2010/11  is  planned  to  be 
£4m split approximately £3.2m above the line and £0.8m below. 
 
3.6.2 
Other  material  savings  above  the  line  comprise  reductions  in  office  accommodation  coats,  savings 
on  the  company  car  scheme,  and  reductions  in  office  administration  costs.    In  aggregate  these 
savings are expected to be £4.6m for the 2010/11  year.  These savings contribute  directly towards 
maintaining below the line expenditure. 
 
3.6.3.  Efficiencies and savings in below the line expenditure areas (general and major works programmes) 
total  £3.9m  in  this  Plan  for  2010/11  and  involve  savings  in  project  management  team  costs, 
consolidation  of  sub-contractors  into  national  contracts,  savings  from  the  2009  reorganisation  and 
changes to the company car scheme.   After allowing for inflationary cost increases, these savings 
have enabled the same level of output to be delivered for an increase in total costs in money terms 
of approximately 1% over the previous year‟s costs.  
 
 
 
 
 

page 10 of 13, 

4. 
Risk 
 
 
4.1 

Commercial Income 
 
4.1.1 
Joint Venture Profits 
 
JV performance has previously been identified as our most volatile business area and the economic 
climate in the past year has served to crystallise some of the identified risk.  Uncertainty remains on 
the timing and value of future profits.  We are though confident of longer term success and continue 
to  work  with  our  partners  to  stabilise  these  businesses  and  prepare  for  improved  economic 
circumstances  whilst  minimising  the  cash  outflows  and  ongoing  risk.    We  are  not  planning  for 
significant  returns  from  these  ventures  until  2013/14.  The  specific  risks  are  property  performance, 
bank covenant compliance and JV partner financial robustness. 
 
4.1.2 
Property Performance 
 
In common with the joint ventures but to a lesser extent, as direct development is not undertaken in 
our  property  business  area,  the  performance  of  our  property  portfolio  is  influenced  by  market 
performance  and  other  external  factors.    Of  particular  importance  is  our  ability  to  secure  planning 
permissions,  achieve  planned  disposals,  or  maintain  low  levels  of  vacant  properties  in  order  to 
achieve acceptable returns on our equity investment.  The significant reductions in capital values in 
2008/09, triggered by the worldwide reaction to the credit crunch, are expected to gradually recover 
through 2010/11 but with no significant improvement until 2012/13 
 
4.1.3 
Boating Income 
 
 
The plan includes an increase in licence revenue due primarily from a continuation of our improved 
performance in reducing licence evasion.  Whilst our income from boating has held up well to date, 
we will need to keep these figures under careful review in the current economic circumstances. 
 
 
4.2 
Infrastructure 
 
 
We plan to „hold‟ the condition of the network as outlined above.  We are not therefore planning to 
improve the overall condition of our assets, but we do not anticipate that this will result in an increase 
in the number of asset failures.  However, with many of our structures aged 200 years or more, this 
is  clearly  a  risk.      The  repair  and  refurbishment  work  we  undertake  have  inherent risks  associated 
with  the  age  and  condition  of  our  assets  to  the  extent  that  costs  cannot  always  be  accurately 
predicted at the planning stage. 
 
 
4.3 
Grant Funding 
 
 
Government spending reviews and cuts may result in the levels of grant assumed in this plan being 
unachievable. 
 
 
4.4 
Upsides & Downsides 
 
 
The Plan makes assumptions about future transactions that may or may not occur.   These items are 
not  accurately  predictable  and  some  downside  risk  may  be  realised  if  certain  expected  property 
transactions are not concluded.  Similarly there are possible transactions that are excluded from the 
Plan that may come to fruition. 
 
 
4.5 
Efficiency Targets 
 
 
 
This  Plan  includes  some  stretching  targets  for  further  efficiencies  and  savings.    Whilst  there  are  a 
number of specific plans to achieve this, there are some general targets included that are yet to be 
confirmed  as  both  practical  and  achievable  without  compromising  the  operational  capability  of  the 
organisation. 
page 11 of 13, 

 
 
4.6 
Contingency 
 
 
There is a contingency of £2.6m to allow unexpected and unforeseen events. 
 
 
 
5. 
Restoration 
 
5.1 
The past decade has seen an increase in the network length of around 10% through the restoration 
of previously derelict waterways.  There have been some notable achievements in this time with very 
successful  partnerships  having  been  formed  and  developed.    We  have  also  benefited  enormously 
from National Lottery Funding through the Heritage Lottery Fund.   
 
5.2 
We are now at a point where the major restoration schemes are more or less complete, though there 
remain many more smaller schemes that are being managed by volunteer groups and independent 
trusts.    The  Droitwich  Canal  restoration  is  the  last  major  project  on  site  and  will  be  completed  in 
2011.   
 
5.3 
With regard to other restoration projects British Waterways will be an interested observer rather than 
a direct participant.  We will not, in a time of constrained resources, commit funds to the expansion 
of the network which could jeopardise our primary purpose of securing the existing network.  We are 
though  interested  to  see  further  restoration  schemes  completed  by  others,  especially  if  these 
schemes  can  connect  to  our  network,  and  we  will,  where  possible,  offer  advice  and  guidance  to 
these schemes.  
 
 
6. 

Heritage 
 
6.1 
BW  is  responsible  for  a  nationally  important  historic  estate  and  the  third  largest  collection  of  listed 
buildings and structures in the UK.  Our estate also includes 45 scheduled monuments, conservation 
areas, archaeological sites as well as being within the boundaries of four World Heritage Sites.   
 
6.2 
This  heritage  endowment  creates  much  of  the  essential  character  of  the  waterways  and  for  British 
Waterways  this  is  a  business  critical  dimension.    It  is  our  policy  and  practice  to  repair  rather  than 
renew  for  both  heritage  and  environmental  sustainability  reasons.    We  seek  to  sustain  heritage 
wherever  possible  and  often  heritage  assets  act  as  a  catalyst  and  foundation  for  our  development 
proposals.    In  seeking  to  be  a  model  of  best  practice  we  contribute  to  DCMS‟s  broad  agenda  on 
valuing,  safeguarding  and  interpreting  the  historic  environment  and  we  are  in  the  vanguard  of 
preparing  Heritage  Partnership  Agreements  in  advance  of  changing  heritage  legislation.    Our 
Heritage is a key element in our drive towards making the waterways a valued national asset. 
 
6.3 
This plan focuses on the achievement of 100% legal compliance in heritage matters as an absolute 
baseline;  the  delivery  of  work  standards  judged  as  “Excellent”;  the  opening  up  of  our  heritage  for 
public  appreciation,  education  and  enjoyment;  the  ongoing  reduction  of  Buildings  at  Risk  and 
enhanced  competence  and  awareness  amongst  BW  staff  and  volunteers  through  training  and 
familiarisation.   
 
 
7. 

Environment 
 
7.1 
We aim to become an increasingly environmentally sustainable organisation and to use our network 
to  assist  others  to  do  likewise.    We  have  introduced  an  auditable  Environmental  Management 
System based on the principles of ISO 14001.  Water, both corporately and for the UK as a nation, is 
one of our most precious resources and we are committed to effective and responsible management 
of  water  supplies  in  times  of  both  drought  and  flood.    We  will  continue  to  invest  in,  develop  and 
exploit our state of the art SCADA water management system. 
 
7.2 
Our  concern  and  care  for  our  environment  extends  to  all  corners  of  our  business  including 
development  of  micro  generating  hydro  facilities,  offering  canal  water  for  the  cooling  of  buildings, 
choice of vehicles limited to those that meet Euro V emission standards, sourcing of raw materials, 
repair rather  than replacement policies,  waste reduction and recycling activity,  exploitation of video 
page 12 of 13, 

conference technology to reduce business mileage and the prior appraisal of all canal maintenance 
works against our published Environmental Code of Practice.   
 
7.3 
Our  focus  on  and  commitment  to  responsible  and  sustainable  environmental  policy  and  practice 
ensures  that  we  are  contributing  positively  to  the  Government‟s  Structural  Reform  Plans  (SPR) 
which  set  priorities  and  measurable  milestones.    Defra‟s  SRP  also  sets  out  a  series  of  actions  to 
achieve these priorities, which include: 
 
  pursuing a zero waste agenda and launching a national tree planting campaign;  
  publishing a Natural Environment White Paper, setting out measures to protect wildlife and promote 
green spaces;  
  legislating to make it a criminal offence to allow illegal timber to enter the UK market;  
  supporting economic growth in rural areas;  
  publishing a White Paper on reform of the water industry to ensure more efficient use of water and 
protect poorer households.  
 
7.4 
BW already has management systems and initiatives in place to address these proposed actions to 
the extent that they  will affect BW‟s activities.   BW‟s existing Environmental Management System 
and  our  draft  Action  Plan  for  Sustainable  Development  includes  major  emphasis  on  carbon 
reduction,  waste  management  and  recycling,  sustainable  procurement,  public  benefit  assessments 
and environmental codes of practice and appraisals. 
 
 
 
 
8. 
Civil Society 
 
8.1 
In  April  2009  we  launched  our  2020  vision  that  proposed  that  BW  should  move  from  the  public 
sector to what is now known as the Civil Society, ie become a charity. 
 
8.2 
Defra ministers have  welcomed this proposal and have asked us to continue developing the model 
and  engage  with  users  of  our  waterways  to  achieve  a  consensus  as  to  the  future  governance  and 
funding for the waterways. We are delighted to be doing this and with the general level of support we 
are receiving from all interested parties.  
 
8.3 
Ministers will not make any final decision until the results of this year‟s Spending Review are known 
because we need to have the certainty of a sufficient level of future grant support before any move 
outside the public sector can be achieved. Ministers also want to consult the public on the detail of 
any preferred governance and funding structure before making a final decision. 
 
8.4 
We hope therefore that ministers will be in a position to make a decision in principal this autumn and 
then following a public consultation make a definite decision in the Spring of 2011. 
 
 
 
30 August 2011 
page 13 of 13,