This is an HTML version of an attachment to the Freedom of Information request 'Chief Constables Council meeting papers for 2020'.




NPCC Workforce Representation 
NPCC Workforce Representation 
Attraction, Recruitment, Progression and Retention Toolkit 2018-2025 
Attraction, Recruitment, Progression and Retention 
Toolkit 2018-2025 
The NPCC/APCC Policing Vision 2025 states that (by 2025) policing will be a 
profession  with  a  more  representative  workforce  that  will  align  the  right 
skills, powers and experiences to meet challenging requirements 
“To  create  a  culture  that  values  difference  and  diversity”  “….Attract  and 
retain  a  workforce….(that)  will  better  reflect  its  communities”  and 
“Continuing work to build a culture which values difference….” 
The delivery plan is a template for Chief Constables to provide leadership and 
cultural  change  in  order  to  deliver  NPCC/APCC  Vision  2025.  It  should 
ultimately be the framework for which Mayors/PCC’s hold Chief Constables 
to account for delivery. 
The delivery plan sets out the key components to successfully achieving the 
vision by focusing on: 
  Leadership and Culture 
  Attraction/Recruitment 
  Retention 
  Progression 
  Wellbeing and fulfilment 
  Exit from service with dignity 
There  are  key  interdependencies  that  the  service  also  has  to  consider 
through the lived experience of our communities and Staff in order to achieve 
the vision and success on the delivery plan. 
  Use of force 
  Tackling hate crime 
  Prevent 
  Stop and Search 
  Conduct and Performance 
This requires leadership to ensure disparity especially on the grounds of race 
is tackled across these interdependencies 


Attraction, Recruitment, Progression and Retention Toolkit 
Leadership and Culture 
Work stream 
Action Owner 
Updates of Action 
Work Stream Status 
Police and Crime Commissioners 
  PCC’s are seen as key advocates of diversity related issues. 
should be asked to consider the 
  Consultation with public and key stakeholders 
importance of workforce 
  To include aspirational objectives for each Constabulary for all 
representation and 
who are underrepresented within policing and reflect this in their 
underrepresented groups within 
accountability processes 
Police and Crime Plans 
  To ensure delivery of this key objective by Chief Constables 
Appoint a NPCC lead in each 
  Chief Constable to clearly articulate a vision in respect of those 
Constabulary (DCC/ACC/ACO) 
who are underrepresented within Policing, recruitment being 
seen as a force priority and clear benefits for doing so 
  To appoint a Chief Officer Lead 
Establish a GOLD group – Given 
  To consider key stake holders staff associations and community   
the critical nature of diversity 
  It is recognised Gold Groups invariably relate to critical incidents. 
In this context the gold group would be to ensure NPCC direction 
and oversight on a longer term critical issue. 
  Each Gold group to allow the six key strands as standing agenda 
  To consider task and finish principles ensuring tangible outcomes 
  Ensure oversight of the Gold Group is a standing agenda at Chief 
Officer group meetings 
Police leaders need to ensure that 
  Leaders to undertake regular cultural audits of teams, 
they create an inclusive culture 
departments to eliminate discriminatory attitudes 
within the organisation 
  Leaders to develop inclusive and culturally sensitive team/units 
  Leaders to understand and respond to workforce surveys that 
seek to highlight concerns as to practices internally 
  Leaders should ensure the desired culture is aligned to that of 
the Forces vision, mission and values as set by the 
Commissioner/Chief Constable 
  Leaders to encourage peer learning and journey sharing within 
Police leaders should through their 
  Leaders within Forces should consider quarterly action learning   
continuing professional 
sets based upon key themes one of which should include under 
development seek out 
representative groups 
opportunities to understand issues 
  Leaders should have an explicit PDR objective to deliver a 
that affect underrepresented 
commitment to the ARRP of all protective characterises within 
groups and address them through 
their operational command 
strategy and action planning. 
  Police leaders to take responsibility for all staff progression with 
HR support 
  Selection to senior and Chief Officer posts should ensure values 
based selection frameworks  (VQF) 
Police leaders should consider the 
  Leaders to develop better relationships within their command 
use of ‘reverse mentoring’ to be 
and ensuring increased confidence within the workforce 
more engaged with their 
  A two way process of ensuring that senior leaders and less senior 
colleagues develop emotional intelligence in terms of their own 
thinking, foresight and knowledge of their working environment 
  Feedback will be provided following the CoP reverse mentoring 


Police leaders should ensure they   
have policies and procedures in 
  Effective Exit interviews for early leavers and those at the point 
place to identify why Staff who are 
of retirement with a Chief Officer/Police leader should be used to 
underrepresented in policing leave 
identify any opportunities to improve the service. 
the service. 
  Leaders should explore every opportunity to identify and utilise 
those exiting the service as advocates for recruitment. As well as 
being retained within the organisation as a member of Police 
Staff or a volunteer. 
  These need to be shared across the service and there needs to be 
greater transparency in this area. 
Police leaders should develop a 
  Leaders should develop an internal communications campaign 
cultural where staff feel confident 
that seeks to encourage all staff with protective characterises to 
to disclosure their Protective 
  Consider surveys, academic research to better understand what 
would increase willingness to self-declare and increase 
confidence in the area 
  Staff in making a determination to self-declare should 
understand the clear benefits of ensuring greater integration, 
engagement with all communities resulting in enhance trust and 


Attraction, Recruitment, Progression and Retention Toolkit 
Work stream 
Action Owner 
Updates of Action 
Work Stream Status 
Strategic Work Stream 
Complete a national ‘cradle to 
  NPCC and College of Policing to jointly develop a singular 
grave’ review of all recruitment 
approach (either through one national recruitment campaign or 
regional campaigns, but to an agreed national standard) from 
advertisement through to appointment that seeks to minimise 
the various stages, ensures a quicker process. Yet maintains 
quality, thus leading to a wider diverse talent pool.( See CoP 
Leadership review recommendation  5) 
  NPCC/CoP aspirationally moving to a national recruitment 
campaign with singular agree processes. But allowing local 
flexibility around the underrepresented areas force need to 
  To ensure best practice from private/third sector 
  To actively consider community advocates to support the 
selection process 
  To actively consider technological solutions to ensure efficiency 
  To actively consider awarding greater marks to candidates with 
language or cultural skills 
NPCC to review vetting approach 
  NPCC Vetting lead has published new vetting guidance 
to diversity ARRP, with a priority to 
  To undertake analysis to identify any unconscious bias in terms 
of vetting approach to BME selection 
  To ensure wide and representative membership of force vetting 
appeals panels. 
  Final decision on BME vetting should be made by Chief Officers 
to allow forces discretion in line with the Vetting APP. 
Each force to consider external 
  Each force to consider its ethics/scrutiny boards as having key   
supportive scrutiny of BME 
oversight of BME ARRP 
associated matters 
  Each to consider ethic/scrutiny board membership to allow 
credible local representation and meaningful oversight 
Each Force to undertake a detailed 
  Forces to commission work that seeks to understand its current   
analysis of workforce data 
workforce, key ethnicity data, working with trade unions and 
staff associations. 
  To undertake a gap analysis set against the local demographics. 
  Forces to develop a narrative with staff associations and the 
workforce in order to capture ethnicity and associated data in a 
transparent manner, with a clear aim of better understanding 
the workforce demographic and how this could inform 
targeted recruitment 
  Forces to acknowledge and work with the official police work 
publication – home office which provides a rich source of data 
NPCC and the College of Policing to 
  NPCC and CoP to scope benefits of national recruitment 
establish a national standard of 
  To review Police Now/Police Scotland campaigns and establish 
identifiable best practice 
  Consider armed services campaigns and synergy of approach 
  Develop an attraction strategy for all potential opportunities 
within policing to include Cadets, Specials, Police Staff, PCSOs, 
Apprenticeship’s and Officers. 


Tactical Work Stream 
Each force to formulate a Silver 
  To appoint a practitioner lead with detailed understanding of the   
Group to lead on proactive 
diversity landscape 
diversity recruitment with a 
  To construct a truly representative practitioner lead team that can 
priority focus on BME ARRP 
authentically engage with all communities and understands the 
principles of community cohesion and engagement. This will lead 
to greater legitimacy with the public 
  To utilise neighbourhood policing teams as a conduit to feed 
ongoing recruitment 
  Regularly review best practice in respect of recruitment used by 
external partners and the private sector 
  The practitioner lead team to identify and regularly brief 
community ambassadors of the importance of their role in 
ensuring attendance of potential applicants at recruitment events 
Utilise more up to date methods in 
  Using telecommunications systems and Internet multi-media 
forms of communications (Skype interviews) to assess 
competencies of candidates. 
  Use of online pre application vetting  (research) 
  Use of Virtual careers fair (research) 
Forces to consider open ended 
  Forces to ensure all year recruitment capability that seeks to 
lines of recruitment 
reduce demand on recruitment teams 
  Forces being able to offer up excess candidates to regional 
counterparts in the eventuality of over demand 
SEARCH Assessors to reflect the 
  Forces to ensure that their SEARCH assessors reflect the 
communities the Constabulary 
communities that the Constabulary serves 
Forces must equip selection panels 
  Forces to consider this for all internal and external processes 
with unconscious bias training for 
all those involved in the 
recruitment process. 
Practitioner lead recruitment 
  Recruitment teams to use wide ranging community located venues   
teams to host community based 
to ensure greater access for communities 
recruitment overview sessions 
  Recruitment teams to demystify and talk openly about forms, 
processes and share officer experiences utilising the existing 
  Role model from all diverse backgrounds to be invited to each 
session and talk of their journeys 
  To invite members of the vetting units to talk to at the recruitment 
session to provide greater insight to the vetting process 


  Practitioner lead themed workshops to provide 
coaching/mentoring at key stages such as application stage, 
assessment centre support and interview support 
Consider longer term engagement 
  Local policing teams in partnership with recruitment teams to 
with schools and colleges in 
develop relationships with intuitions such as schools, colleges and 
arranging work shadowing, 
universities to better understand the talent pool 
placements and experience in 
  Bespoke partnerships to be formed to encourage and target 
order to attract and nurture future 
females within Education 
  Conduct focus groups to understand barriers to recruitment 
  Utilise role models in the planning and running of events for 
recruitment, including universities, colleges, fairs, and at 
community/religious events 
Set up processes for feedback for 
  One to one feedback sessions between the recruitment team and   

unsuccessful applicants and 
the failed applicant to seek feedback on the recruitment process 
promote development plans to 
  Recruitment team to provide bespoke and meaningful feedback to 
provide support for future 
the unsuccessful candidate, with greater emphasis on what the 
candidate could do differently to be more successful 
  To shorten the wait period to reapply for a failed candidate 
(reduce failed search from 6 to 3 months) 
Each force to understand the 
  Consider where the gaps are in the organisations before recruiting   
operational interdependencies of 
officers to try and meet any potential gaps, such as culture and 
their diverse communities and the 
language skill gaps within the force. 
opportunities of Officers being 
  Heads of departments should seek to utilise positive action 
better equipped with cultural and 
initiatives such as short term secondments, where an under 
language skills brings in mitigating 
represented colleague expresses an interest in a specialist role. 
this risk 
This will allow a ‘come and see’ style approach to support an 
  Where no potential BME applicant is available for a specialist post. 
Heads of department should be allowed to advertise nationally to 
fulfil their operational requirements and in keeping with the 
leadership reviews recommendation number five. 
  To communicate a clear vision of this approach to the wider 
workforce and ensure better understanding and support 
  Making best use of internal staff association to act as advocates in 
support of targeted recruitment 


Attraction, Recruitment, Progression and Retention Toolkit 
Work stream 
Action Owner 
Updates of Action 
Work Stream Status 
Strategic Work Stream 
Forces to undertake an 
  To understand if retention indicators are associated with 
evolution of retention figures 
changes to terms and conditions, pension reform, working 
and determine rationale for 
conditions and wider private sector employment opportunities 
colleagues leaving prematurely 
Forces to undertake annual 
  To capture workforce morale, contentment and foresight 

workforce surveys 
  Data to be published to increase transparency 
  To ensure procedural and organisational fairness at all levels 
  To ensure surveys feed into force planning cycles and force 
management statements 
Forces are encouraged to 
  Forces are encouraged to create and promote a program of 
recognise good work, bravery, 
recognition for all areas of the organisation. 
innovation and community 
  Forces are encouraged to recognise internally and externally 
sustained community cohesion activities are praise worthy, 
where BME candidates can prove to be of greater value 
Forces to invest in training and 
  Forces to undertake a review of their leadership training and 
development of Police leaders 
development programs 
  Force to ensure delivery of training and development programs 
for all its leaders to better equip them to lead and develop their 
Forces to be transparent with 
  Forces to publish annually their recruitment data for both 
their recruitment, progression 
Police Officers and Police Staff. To include numbers of 
and Exit from Service data in 
applicants, numbers sifted, number progressed to SEARCH, 
respect of all staff who are 
numbers appointed, numbers failed at final stage of 
underrepresented in Policing 
  Forces to publish annually their internal progression data, both 
upward and lateral 
  Forces to publish annually their data in respect of those exiting 
their employment (outside or discipline and ill health) 
  Forces to publish lessons learnt from discipline and grievance 
procedures involving all underrepresented groups 
Tactical Work Stream 
Review flexible working 
  Forces to demonstrate enhanced inclusivity through flexible 
practices together with 
approaches to cultural/religious observance 
cultural/religious observance 
  Recognition of health and wellbeing effects within certain BME 
communities linked to religious observance i e fasting 
Forces are encouraged to 
  Forces to review established relationships and look to develop   
promote and utilise cultural 
new ones to add opportunities for increased use of cultural 
exchange programs within law 
exchange scheme 
enforcement to enhance 
community cohesion 
Forces are encouraged to 
  Forces to consider the creation of support programs to assist 
understand and create support 
those older female staff experiencing the menopause 
programs for all staff 


Attraction, Recruitment, Progression and Retention Toolkit 
Work stream 
Action Owner 
Updates of Action 
Work Stream Status 
Strategic Work Stream 
HR colleagues responsible for 
  Facilitating joint meetings between local policing teams and HR   
progression should be encouraged 
colleagues. That allows the progression towards patrolling 
to understand the connectivity and 
riding schemes and community engagement. 
interdependencies of a diverse 
  Better understanding of the equality act legislation and the 
workforce and cohesion leading 
practical implementation of positive action 
too improved legitimacy with 
  HR colleagues to be minded of the timings of promotion and 
interview processes in respect of Cultural issues such as days of 
the week and times of year 
  Engaging with Equality Staff and staff support networks to be 
utilise positive action and equality legislation 
NPCC/CoP to develop a national 
  Each force to develop a talent management strategy that seeks   
talent management program for 
to identify future leaders or those seeking to diversify their 
upward and lateral development 
talents and skills laterally 
  Each force to ensure that effective marketing and exposure of 
the strategy 
  Each force to ensure alignment of fast track and or direct entry 
programs into this strategy 
  Each force is encouraged to support BME colleague who are 
talented and have expressed a clear commitment in this regard 
  Forces to review lessons learnt from any existing talent 
management programs 
Forces must seek to appoint 
  Forces should appoint diversity champions to positively 
diversity champions from specialist 
encourage BME colleagues to actively consider lateral 
posts who are willing to promote 
development into specialist posts 
their roles to external communities 
  Diversity champions should act as a formal/informal mentor to 
the aspiring candidate ahead of and throughout any 
  Diversity champions within specialist posts should seek to 
develop a peer support group to share best practice and ideas 
that can inform force policy via the Silver group 
  Diversity champions should also be encouraged to support all 
processes of ARRP within the organisation 
  Force should make use of awareness days, shadowing 
opportunities and talent spotting to increase lateral and 
upward progression of officers who are underrepresented in 
Forces to ensure 
  view of existing formal and informal processes with a view that   
mentoring/coaching and support 
all police leaders should be encouraged to support, mentor, 
mechanisms are in place to 
inspire officers with protected characterises seeking 
support staff who are 
progression or specialism 
underrepresented in Policing 
  Make full use of in house mentors and coaches by stipulating 
that part of their work must be with staff who are 
underrepresented in Policing 
  Identify staff with who are underrepresented in Policing and 
offer them 1:1 career conversations with senior police leaders 
who can support and signpost them for progression and 
specialisms. Long term tracking and regular reviews of these 


individuals will measure the program’s success. 
  Use of the tools found on the College of Policing website – 
professional Development Programme pages is suggested 
Forces to review their promotion 
  Force should consider the removal of line manager support for   
and lateral progression policies 
all advertised roles or promotion opportunities 
and procedures 
  Ensure acting and temporary promotion polices are reviewed to 
ensure they meet the forces demand profiles and that they are 
fair and transparent across all departments within forces 
  The timing of all promotion exams should be reviewed to 
ensure that they are inclusive to all and allow for all staff 
partaking in them have a fair opportunity to adequately 
  Forces to provide support to officers with disabilities and 
consider support meetings in respect of study tips and guides to 
  Forces to provide relevant preparatory information to Officer 
and Police Staff seeking progression from underrepresented 
groups preparing for exams 
Tactical Work Stream 
Staff who are underrepresented in 
  All forces should ensure that all early training programs cover 
Policing should at the 
the wide ranging specialist support groups available 
commencement of their service be 
sign posted to support groups to 
seek early guidance should it be 
Forces should at the conclusion of 
  Forces should as part of their ‘What Works / Lessons Learnt 
selection processes, grievance 
forums ensure all learning is understood and applied to policy. 
procedures and misconduct 
HR would need to be a key component of any such meeting 
related procedures specially 
  Lessons learnt from this forum should also be reported into the 
review any learning in respect of 
Gold group 
disadvantages or barriers relating 
  Leaders should ensure support is provided around the 
to protected characterises 
capability of staff, rather than looking a discipline as a default. 
Forces to utilise positive action 
  The contact with be within two years of their exit from the 
principles to proactively contact 
organisation contained within Policing Regulations 
BME officers and staff within two 
  An offer of return would be subject to no previous misconduct 
years of them exiting the 
matters and vetting 
organisation and encourage them 
  The BME candidate may have attracted further skills or 
to return 
specialist skills that allows them to be selected for a specialist 
role upon their recommencement of service 

Attraction, Recruitment, Progression and Retention Toolkit 
Wellbeing and Fulfilment 
Work stream 
Action Owner 
Updates of Action 
Work Stream Status 
Strategic Work Stream 
All forces are encouraged to 
  Forces should look to incorporate health and safety, wellbeing   
develop a local plan that 
and fulfilment into an overarching plan to assist in reducing 
incorporates. Health and Safety, 
sickness levels across the force, support staff physical and 
Wellbeing and fulfilment 
mental wellbeing and improve HR and Occupational Health 
Units efficiencies 
  Forces should be mindful of complimentary NPCC work being 
undertaken in respect of Wellbeing and with the Blue light 
wellbeing framework when setting local plans. The Oscar Kilo 
website provides evidence base resources and guidance 
  Forces should conduct full consultation in the development of 
wellbeing plans in including staff support networks and 
Forces should ensure that their 
  Forces should ensure that awareness training is given to all 
leaders are equipped to identify 
police leaders to make them aware of suicidal behaviours and 
and address mental health within 
early indicators 
the organisation 
  Forces should ensure that all police leaders are trained in 
mental health awareness ( e.g. trauma awareness and mental 
health first aid) 
Tactical Work Stream 
Forces should focus on their staffs 
  Forces should develop and implement new specialist role 
mental health and embed 
screening tools that will identity individuals at risk of 
supportive and preventative 
psychological distress 
policies and initiatives 
  Forces should scope and implement an effective suicide 
intervention tool to identify those at risk of suicide and ensure 
that they receive the help they require 
  Forces should promote the use of post-incident diffusion 
processes (e.g. TRIM) to ensure early identification and support 
for Post-Traumatic Stress Disorder 
  Force should consider training opportunities for all staff and the 
implementation of peer support networks 
Forces should focus on their staffs 
  Forces should seek to support individuals who wish to promote   
emotional health and happiness 
wellbeing by offering training and /or time to practice wellbeing 
and implement wellbeing 
initiatives within their workplace 
initiatives to improve people’s 
  Forces should look to recognise and celebrate of culturally 
quality of life whilst at work 
focused events e.g. Black History Month and major religious 
festivals within the workplace 
  Organise and deliver wellbeing masterclasses on a range of 
topics including menopause, sleep and relationships etc. 
  Forces should scope options for a Healthy living campaign to 
improve healthy eating and health checks to improve overall 
staff health 

All forces should review their 
  Flexible and agile working arrangements to be supported by 
current HR policies to maximise 
Forces to aid disabled workers and religious observance (e.g. 
the support that is given to all staff 
breaks for prayer, support for observance of Ramadan, Lent, 
who are underrepresented in 
Hanukkah etc.) 
  Occupational Health Units and police leaders to increase their 
awareness of health issues faced by different sections of their 
workforce. E.g. Type 2 diabetes and enhanced risk from stroke 
in African/African Caribbean communities, those of south Asian 
descent (particularly of Pakistani and Bangladeshi origin) have a 
higher risk of heart disease. 

Attraction, Recruitment, Progression and Retention Toolkit 
Exit from Service with Dignity 
Work stream 
Action Owner 
Updates of Action 
Work Stream Status 
Strategic Work Stream 
  Forces to undertake a review of what steps are currently in 
Forces are to undertake a review 
place to capture exit information from all those leaving the 
of their current exit from service 
  Forces to  review  how  the  gathered  exit  information  is  shared 
around the organisation and what learning/organisation change 
occurs as a result 
NPCC/COP to consider what 
  NPCC and COP to scope the full range of changes that will be 
national policies are required to 
required to allow forces to consider the use of short term 
allow exit and re-entry into the 
contracts 10/15/20 years. 
  NPCC and COP to scope the full range of changes that will be 
required to allow Police Officers and Staff to exit from service 
options allowing flexible opportunities for pension provisions. 
  NPCC and COP to scope career transition services for those 
wishing to exit the Police Service early 
  NPCC and COP to scope the creation of Police Reservists to 
allow police service leavers to serve in a reservist capacity for a 
period of time 
Tactical Work Stream 
Forces to scope partnership 
  Forces to work with community and statuary partners to 
working opportunities and /or 
identify opportunities for short and medium term secondments 
secondments outside of the 
and joint working initiatives to enhance and build new skills 
  Forces to design clear secondment outcomes in the form of 
plans that candidates debrief upon their return to the 
Forces to widely advertise re- 
  Forces to ensure that re-joining options are advertised and all 
joining options 
those who have left the organisation within two years are 
provided with information regarding their options 
Forces to undertake a review of 
  Forces to identify areas within their organisations which may 
what roles within their 
benefit from enhanced flexibility around staff entering and 
organisation could most benefit 
exiting the service, such as Cybercrime, CSI, Community Safety 
from greater flexibility in staff 
entering and exiting. 

Representation, Attraction, Recruitment, Progression and Retention Toolkit 
Evidence Base and Consultancy 
Under Development