This is an HTML version of an attachment to the Freedom of Information request 'Sovereign Housing Inspection Report'.


Appendix 3 
Briefing Note 
 
 
 
Subject: 
Sovereign Housing Group’s approach to Service 
Delivery Performance and Continuous Improvement 

 

Introduction 
 
The purpose of this note is to respond to the TSA’s request for a report on 
performance improvement in relation to services to tenants.  This report 
outlines the performance and service improvements for 2008/09; the  
approach to continuous improvement through the ‘Orion’ project and how 
feedback is used from tenants and staff to continually improve services.  It is 
also intended to demonstrate compliance with Regulatory Code 3.2 and 3.3. 
 
 

Service Delivery Performance  
2.1 
The Group  
 
The SHG Board (Parent) receives performance reports covering key 
operational and contextual (finance, IT and HR) performance indicators.  A 
copy of the performance management outturn report for 2008/09 is attached. 
(SACS - Appendix 4)  
 
Quarterly performance indicators are distributed to all Boards and more 
detailed bespoke reports are supplied as required on areas such as anti 
social behaviour housing management and repairs performance. 
 
 
2.2 
Benchmarking 
 
All Group Associations are members of HouseMark and actively benchmark 
across the sector to try and improve the services offered, with the aim of 
achieving upper quartile results.  As a Group, Sovereign benchmarks 
nationally and against the over 5000 peer group.  Additionally, performance is 
compared with other associations on a more local basis in the South East and 
West. In addition to scrutinising PIs, benchmarking is undertaken with 
associations considered to be good performers in specific areas. The 
outcome of the Status Survey is also benchmarked. 
 
 
2.3 
Performance Reporting within the Subsidiaries  
 
All members of the Group report performance to the respective Boards of 
management on a quarterly basis.  All reporting frameworks provide a 
transparent and comprehensive view of the performance of an organisation 
using different data sources and giving the Board a holistic view of the 
business.  The areas covered include customer/service user information, 
value for money and financial viability indicators and internal 
management/human resource management indicators. 
 
 
pg 1 
Sovereign Housing Group Limited is charitable 

All performance indicators are accompanied by a narrative, highlighting on an 
exceptions basis any key issues arising from the PIs.  They also include trend 
analysis and performance against targets and benchmarks.  In instances 
where the PI has deteriorated and may have a detrimental effect on the 
business, a narrative is provided outlining what corrective action is proposed 
or has already been taken. 
 
 

The Group Approach to Continuous Improvement  
3.1 
Strategic Approach  
 
The Group Strategic Plan 2008-11 (GSP), approved in 2008, builds upon the 
Group wide Continuous Improvement Strategy which was developed and 
approved during 2007/08. It further embeds the approach to continuous 
improvement through a number of key goals, which are aimed at improving 
the way the Group works and the services delivered.   
The following key goals within the GSP directly relate to continuous 
improvement and service improvement to tenants: 
 
• 
Better services:  The goal is to develop and improve the services 
offered, to achieve 85% overall satisfaction with services by 31/3/11, and 
upper quartile performance for 90% of agreed service KPIs by 31/3/11. 
These goals are embedded into all subsidiary action plans. 
 
• 
Better neighbourhoods:  The goal is to continue to improve 
neighbourhoods so that 80% of residents are satisfied with their 
neighbourhood as a place to live and 55% and are satisfied with the 
support provided to deal with ASB by 31/3/11 
 
• 
Better homes: The goal is to improve homes so that 90% of residents 
are satisfied with the overall quality of their home by 31/3/11 
 
• 
Better lives: - The goal is to make sure that services reflect the 
communities varied needs, achieving 70% satisfaction that residents’ 
views are being taken into account, and seeing no significant variation in 
overall satisfaction levels for diversity groups, by 31/3/11 
 
• 
Consistency: The goal is for the Group to become more effective by 
sharing best practice across all areas of work. By 31/3/11, high common 
standards for 90% of service will have been set and delivered.  
 
• 
Efficiency: The goal is to review all services and organise them to 
achieve improved service quality and/or reduced overall costs by 31/3/11 
 
Given the changes in the Group’s operating environment the Board will be 
reviewing strategy and targets in Q3 2009/10.   
 
 

Service Improvements in 2008/09 
4.1 
The Group works closely with residents to help influence shape and improve 
services by offering a wide range of involvement opportunities.  Specific 
examples demonstrating how residents have shaped services are included 
within the Self-Assessment Compliance Statement (SACS – Appendix 2) 
 
pg 2 

4.2 
Resident involvement in Service Improvement 
4.2.1  Strategic influence 
 
The Group Strategic Plan (GSP) has been influenced by resident feedback 
and by resident Board members.  Although it has not been through a formal 
resident consultation process it provides opportunities for specific pieces of 
targeted work with the Group Residents Forum (or a similar group).   
 
A Group Residents’ Forum (GRF) has been created to ensure that residents 
are A) involved at the highest level of decision making and that B) the Group’s 
strategic direction reflects the needs and aspirations of the customer.  The 
GRF comprises up to 16 members from subsidiaries across the group.  The 
Forum’s key responsibilities include scrutinising performance, service delivery 
and customer feedback. 
 
 
4.2.2  Residents influence in respect of the Orion Standards 
 
The external view of service is embedded into the standards using resident 
feedback information that has been gathered and consulted on through a 
range of initiatives including: 
 
• 
Focus Groups 
 
• 
Estate Forums 
 
• 
Quality Action Groups 
 
• 
Customer Feedback  
 
• 
Mystery Shopping 
 
• 
Resident Inspections 
 
• 
Neighbourhood Days 
 
• 
Challenge Events 
 
• 
Status Survey 
 
Additionally the GRF will support the peer review programme within the Orion 
project.  Specifically it will scope each service peer review based on 
performance data, customer feedback and value for money and scrutinise the 
outcome of all reviews, monitoring progress against the relevant action plan. 
 
 
4.3 
Embedding Good Practice 
 
The Group Performance Team has responsibility for policy development and 
on a regular basis it monitors good practice across the sector, making 
changes to policies and procedures as required.  Additionally each peer 
review will include a review of current best practice. This is to ensure the 
process is dynamic, identifying best practice in the sector and prompting 
standards to be reviewed and possibly amended in the light of new 
developments in the sector. 
 
 
 
pg 3 


The Orion Project  
5.1 
The Overview 
 
In response to the strategic goals outlined above, an innovative group wide 
project has been set up known as the Orion Project.  It is designed to support 
service improvements across all subsidiaries to provide a holistic approach 
across the organisation, encouraging greater contact and team working 
across the Group.  The process has been developed in house, drawing on the 
knowledge and experience of all managers across the business and is 
facilitated and managed by the Group Performance Team.  A core part of the 
project is the Peer Review which is intended to provide a ‘quality circle’ 
approach to continuous improvement and strategic service planning.  
 
 
5.2 
Orion’s Aims and Objectives 
 
1.  To set and maintain service excellence standards across the business, 
using the Audit Commission’s KLOEs as a base and identify good practice 
as outlined in Good Practice Guidance and Audit Commission Inspection 
reports 
 
2.  To embed a culture of continuous improvement into service standards 
across the Group, and support each subsidiary to deliver their actions to 
meet the service standards set within the Orion Project 
 
3.  To involve customers, residents and stakeholders within the Sovereign 
Housing Group, their role being to provide feedback, challenge service 
delivery, shape service direction and priorities for the future 
 
4.  To facilitate effective sharing of best practice in service delivery across all 
operational areas; both within and outside the Sovereign Housing Group, 
and develop a model that cascades best practice throughout all 
subsidiaries 
 
5.  To ensure standards are consistently delivered; and offering value for 
money 
 
 
5.3 
How it works 
 
All Associations within the Group have collaborated to collate and agree on 
365 service standards.  These standards were determined by the KLOEs and 
also knowledge of best practice within the sector.  Service delivery teams 
within each Association have undertaken a gap analysis covering each 
functional area  e.g. tenancy and estate management services and cross 
cutting functions such as Value for Money and Equality and Diversity, which 
involved a self assessment of performance to provide a baseline position.   
 
In response to the gaps identified, action plans have been developed for each 
service area; some actions are specific to each individual organisation whilst 
some are Group wide. 
 
The Orion process is supported by the Group Performance Team which acts 
as a ‘critical friend’ in assessing progress to deliver the actions that will meet 
the Orion service standards by: 
 
pg 4 

 
• 
Ensuring the ‘gap analysis’ accurately reflects the delivery of services 
against the standards set; 
 
• 
Ensuring action plans are SMART and are meeting the objectives; 
 
• 
Gathering customer feedback for key service areas for each organisation, 
comparing feedback and analysing trends; 
 
• 
Gathering performance data and analysing trends, comparing delivery 
against service targets set; 
 
• 
Comparing performance and customer satisfaction against the ‘Best in 
Sector’ organisations. 
 
 
5.4 
Peer Review 
 
To assess the performance of the Associations, a Peer Review Process has 
been developed to embed continuous improvement.  This offers a dynamic 
approach to analysis and objective review of service areas and can be 
implemented flexibly focusing on specific service areas. 
 
Peer review will be carried out by managers of the different associations and 
residents.  To support residents and enable them to participate fully in the 
peer review process, an independent training programme for residents has 
been introduced, which is being delivered by Housing Quality Network. 
 
In addition to delivering service improvements, peer review is seen as a tool 
to bring managers from different parts of the organisation together, to learn 
from each others experience and develop informal contacts and links. 
 
The peer review process is due to commence in Autumn 2009. 
 
 

Performance Feedback  
6.1 
Customer Feedback 
 
Positive and negative customer feedback is encouraged and includes: 
 
• 
Complaints 
 
• 
Compliments 
 
• 
Suggestions 
 
• 
Formal satisfaction gathering through surveys 
 
• 
Comments made during interviews, visits, meetings or focus groups 
 
Feedback is used to: 
 
• 
Test and challenge service standards  
 
• 
Inform Service and Policy reviews 
 
• 
Plan future services 
 
• 
Achieve Governance and Accountability 
 
 
 
pg 5 

6.2 
Learning from Customer Feedback – The Status Survey 
 
In November 2008 a Group Wide Status Survey was undertaken. Its purpose 
was to gauge residents’ views on services and understand their priorities for 
the future.  The Status Survey was positive with overall satisfaction, with the 
service for the Group being 82%.  Tenants did however identify issues of 
concern and in 2009/10 improvements to services to address these issues 
will be reviewed. 
 
 
6.3 
Learning from Customer Feedback – The TSA National Conversation 
 
Staff and residents have attended events relating to the National 
Conversation, both nationally and locally, and will be engaging in future 
events and commenting on the new standards.  In particular, the Group has 
three methods of feedback to assist the TSA fine tune the draft standards.  
 
Between now and September 2009 the Group will: 
 
• 
Hold meetings with all Resident Board members and members of the 
Group Resident Forum to consult on the discussion papers and the 
framework to get their views from a strategic perspective. 
 
• 
Consult a wider group of residents using existing engagement methods... 
These include service improvement panels, focus groups and quality 
action groups. 
 
• 
Send out a discussion papers along with feedback forms to residents who 
have previously had engagement with the TSA consultation. 
 
 
6.4 
Learning from Complaints 
 
Customers can make complaints in writing, by telephone, in person, by e-
mail, by fax or by using our customer feedback forms.  Trends in respect of 
complaints and compensation payments are analysed and the service 
improvements made as a result of complaints and compensation are 
recorded.  This information is published on the Group intranet.   
 
Outcomes: Changes in policies and practices arising from complaints include 
improving defect procedures post handover; improving clarity in respect of 
rent increases for people that undertake a mutual transfer; improving 
information to residents in respect of planned works 
 
 
6.5 
Use of Customer Profiling 
 
As a housing provider it is recognised that understanding the diverse needs of 
residents, which in turn will help shape future services, is essential.  
Information is collected about tenants when a property is let and when a 
tenancy audit is undertaken.  Residents profile information at different levels 
can be broken down, for example by local office area and down to individual 
Housing officer patch.  Data is also being collected on diversity including; age; 
disability; ethnicity; gender; religion or belief; sexual orientation; transgender.   
 
 
 
pg 6 

6.6 
Staff Ideas, Bright Ideas Scheme (BIS) 
 
Between November 2007 and October 2008 116 ideas were received in 
relation to service improvements from 73 different people from across the 
business (13% of all staff).  Suggestions were mainly around improving 
efficiency and effectiveness regarding how the Group works.  The outcomes 
included the introduction of an employee recognition scheme; video 
conferencing between offices; car pooling and team volunteering days for 
work in the local community. 
 
The scheme was time limited and was closed in October 2008.  However any 
further suggestions will be considered and progressed by Managers and 
Directors. 
 
 
 
 
pg 7