This is an HTML version of an attachment to the Freedom of Information request 'Strategy Meeting on 10 November 2019'.

Homes for Haringey 
Board of Management Strategy Away Day 9 November 2019 
 
 
Meeting: 
Board Strategy Away Day 
Date: 
9 November 2019 
Venue:  
Green Rooms, Wood Green, Haringey 
Present: 
Aman Dalvi (AD) – Chair, Adzowa Kwabla-Oklikah (AKO), Tom McGregor 
(TM), Paul Rickard (PRi), Andrew Crompton (AC), Cllr John Bevan (JB), Cllr 
Dana Carlin (DC), Cllr Alessandra Rossetti (AR), Edward Robinson (ER), 
Jessica McDaid (JM) 
Officers in  
Sean McLaughlin (SM), Chris Liffen (CL), Puneet Rajput (PR), Gerri Scott 
Attendance: 
(GS), David Sherrington (DS), Denise Gandy (DG) 
Apologies: 
Ola Akinfe (OA), Margaret Morris (MM) 
 
Item 
Notes 
Action 
 
01  Welcome 
 
 
 
AD welcomed everyone to the meeting and introduced Radojka Miljevic 
 
(RM) from Campbell Tickell who would be facilitating the away day.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SM 
 
 
 
 
 
  
   
 
02  A Vision for Homes for Haringey 
 
 
 
SM presented a refreshed vision for HfH centred around residents, staff, 
 
homes & neighbourhoods and the organisation. The main points from the 
 
discussion were: 
 
 
 
a)  The importance of involving staff in the vision setting 
 
b)  Board input into, and ownership of, the vision 
 
c)  Embedding the vision into service provision by different partners 
 
working with HfH (council, contractors, others) 
 

Homes for Haringey 
Board of Management Strategy Away Day 9 November 2019 
 
 
d)  Board monitoring 
 
 
 
A draft refreshed business plan incorporating the vision would be brought 
PR 
to the Board for further discussion in January.   
 
 
03  The Role of the Board 
 
 
RM facilitated a conversation with the Board on its role and the leadership 
culture of the Board and the Executive. Key points included: 
 
a)  Having an assurance framework in place with access to the right 
information, evidence and data to give the Board a good 
helicopter view of the organisation 
b)  Good Boards attend to their own effectiveness 
c)  Creating time and space for informed decision making (conception 
– discussion – decision) 
d)  An effective ALMO model should provide the council with the 
necessary assurance of compliance. 
 
RM’s notes of the away day accompany these notes. 
 
04  The High Performing Board? 
 
 
The Board undertook a workshop exercise on: 
 
a)  How do we best add value? 
b)  What does high performing look like? 
 
The notes from the exercise accompany these notes. 
 
05  The Leadership Culture of the Board and the Executive  
 
  
 
Key points from the conversation, in addition to the notes provided by RM 
 
were: 
 
 
 
a)  The need for better quality, clear concise Board papers which 
 
include more graphical presentation of information, where possible 
 
b)  A Board led forward plan that is regularly available for review 
 
c)  Tracking Board decisions for assurance on implementation 
 
d)  Being open to new / different ways of working 
 
e)  A responsibility to get beyond the Boardroom and reality check, 
 
e.g. through participation in estate walkabouts 
 
f)  Continuing learning and development and in particular review 
 
progress with new Board members in 6 months time  
 
 
 
Proposals would be presented to the Board in January 2020 for 
PR 
discussion. 

Homes for Haringey 
Board of Management Strategy Away Day 9 November 2019 
 
 
 
06  Summary 
  
 
AD thanked everyone for attending the away day. SM encouraged Board 
members to get in touch with him or other members of the Executive if 
they wanted to discuss particular matters further.  
  
 
 
 
 


 
 
 
 
 
Board Strategy Day, 9th November 2019 

INTRODUCTION 
A1 
The Board and Executive team came together for a governance session to explore how 
they might work together optimally in the future. The session was prompted by the 
fact that just under half of the Board is new and so it was considered timely to surface 
conversations about the design and culture of the Board’s work in and outside 
meetings. 
A2 
The away day was facilitated by Radojka Miljevic of Campbell Tickell. 
A3 
The away day began with some formal elements of Board updating (notes of which 
will be captured elsewhere). There was also a synopsis of early ideas emerging from 
the Executive away day that will help shape the vision – together with the Board’s 
input – for the Business Plan. Four principles had been developed as foundation 
pillars: 1) the best outcomes for residents; 2) valued and engaged staff – and 
contractors and partners; 3) a sustainable and strong organisation (well governed 
etc.); and 4) the work Homes for Haringey does contributing to good quality homes 
and neighbourhoods. More broadly, there was a desire for Homes for Haringey to be 
known as an organisation that ‘cares and treats people like members of its own 
family’. There are plans to bring the Business Plan to the Board in the New Year, and 
Board members highlighted that they wish to have some engagement in its 
development (rather than be presented with the finished product before they have 
been engaged). 
A4 
The away day then progressed to a short briefing from Radojka on aspects of good 
governance, governance trends and regulatory challenges. 

THE VALUE OF BEING AN ALMO BOARD 
B1 
Given that the Board provides a layer of structure between the Council and the 
services of the ALMO, it was felt useful to articulate the added value of this type of 
structure. 
B2 
The following points were raised by attendees as ways in which this ALMO Board 
might bring value: 
  Provide assurance to the Council 
  Bring experience and insight from other sectors to the Executive, and bring 
support and challenge, as well as define success 
  Bring industry awareness to decision making 


Homes for Haringey 
Board Away Day 
  Offer a wide range of skills and experience, and ensure the interests of other 
stakeholders are articulated through the way the Board is composed with its 
diverse constituencies – with all 12 members having been through a rigorous 
selection process and thereby having respect for each other’s contributions, 
and the different optics of residents, independents and Councillors providing a 
rich diversity to thinking 
  Provide challenge to the Council on customer services 
  Being anchored in the experience of residents. 
B3 
Attendees identified how they would judge the Board’s success in 12 months’ time. 
Several significant priorities emerged: first, seeing a positive trend in terms of the key 
performance indicators (KPIs); secondly, having been an effective critical friend for the 
Executive in their stewardship of change management (and the Board being seen by 
them to have made a difference); and, thirdly, having lived up to individual ambitions 
and aspirations. 

THE LEADERSHIP CULTURE OF THE BOARD AND EXECUTIVE 
C1 
Some work was undertaken in small groups to explore key commitments around how 
the Board and Executive would like to work in the future and then finessed collectively 
into the following expectations of behaviours and approaches. 
 
Good governance at Homes for Haringey: ways of working 
Preparing for 
  Board members need to have read the Board papers and 
meetings 
be ready to contribute 
  If Board members are likely to need some supplementary 
information, they should ask for this in advance of the 
meeting so that Executive staff can come prepared and 
not delay decision making 
Agendas and 
  The Board should be able to shape or influence agendas 
forward planning 
for Board meetings 
  A 12-18 month Forward Plan for Board business will help 
the Board to be forward looking [and if this were always 
in the back of the Board pack might help with the agenda 
shaping] 
  Meetings should allow sufficient time for effective 
discussion on significant items  
Board papers 
  Before a paper comes to a meeting, it may be 
appropriate for Executive staff to engage with Board 
members (according to their skills and interests) earlier – 
so ‘socialisation’ of papers can be helpful 
  Papers should be clear about when a decision is in the 
Council’s or the ALMO’s responsibilities 
  There should be a template for Board papers 
November 2019 
Page 2 of 5 
 


Homes for Haringey 
Board Away Day 
  Papers should steer clear of jargon where possible 
  Papers should be clear about their purpose 
  Papers should be clear about recommendations 
  There should be a protocol for handling questions put to 
authors in advance of meetings 
  There may need to be independent surveys on issues 
arising from KPIs 
  The Board should feel satisfied that it has the right 
dashboard to understand performance 
  More graphical presentation may help with making 
papers accessible 
  Time should not be devoted to ‘for information’ items 
[again a protocol may help – emailing in advance to the 
Chair if one has a question about an item for information, 
or signalling that at the start of the meeting] 
After Board 
  It would be helpful if the action log and Forward Plan do 
meetings 
encapsulate Board decisions and how it’s determined 
that the Board gets confidence on their implementation 
Committee input 
  Committee minutes can be sterile – committee Chair 
into the Board 
targeted feedback is important 
Beyond the 
  All Board members (but this can be more acute for 
boardroom 
independents) must be prepared to participate in ‘reality 
checking’ outside Board meetings, e.g. participating in an 
estate walkabout  
Attitude 
  It was recognised that an ALMO Board is different to the 
Boards of independent organisations and that its scope is 
a little more restricted. Whatever people’s backgrounds, 
they are committed to bringing their experience, point of 
view and knowledge of different ways of working 
  Colleagues should be open to entertaining suggestions 
about how to work together more effectively 
  People won’t bring their specific personal issues to the 
Board 
Board member 
  Engage in active listening to others and look to build 
behaviours 
conversations rather than repeat points made by others 
  Respect the different constituencies on the Board 
  Make good use of Board meetings and everyone’s time – 
take any issues offline 
  Be honest 
  Respect confidentiality and ‘hold’ information when it 
needs to be kept tight 
  Be mentally ‘present’ in the meeting for its entirety 
November 2019 
Page 3 of 5 
 


Homes for Haringey 
Board Away Day 
  Offer active, constructive challenge and support to the 
Executive 
Rules of 
  There will be no surprises 
engagement from 
  The Executive will be open about issues 
the Executive staff 
  ‘What are the questions we ask ourselves before we 
write a paper?’ 
  Recognise the distinction in roles and the Executive’s own 
accountabilities to the Board 
  Do not allow the Board to be characterised as ‘silence 
punctuated by meetings’ 
  Challenge should be reciprocal and framed from an 
honest, good place 
C2 
It was agreed that a paper could come to the January Board picking up some of the 
points made above, particularly in relation to: the style of Board papers; revisions to 
KPIs reporting; as well as the pros/cons and cost/benefit analysis of Board and 
committee meetings going paperless. 
C3 
It was said that ‘when you come on to the Board you don’t know what you don’t 
know’ and that it may be helpful – several months in – to offer a debriefing or re-
induction session to new members. There was keenness to understand what 
mentoring support may be available to new members. Seminars and conferences 
were further seen as one way of expanding people’s fields of reference.  
C4 
Points of development to progress for all Board members are: a more detailed session 
on regulation; an explanation of the ALMO model and structure, and how 
accountabilities are distributed across the Council, ALMO and committees. 

COMMITTEES AND BOARD LEADS 
D1 
It was recognised that Board meeting time is limited (12 hours per annum) and that 
there might be an argument for having a committee focused on performance and 
customer satisfaction to allow for more scrutiny and probing, although the point was 
also made that the Resident Scrutiny Panel may have a role to play in deeper scrutiny.  
D2 
Board members were preoccupied about assurance in relation to health and safety 
compliance and keen to ensure that the Board fully ‘owns’ this area. There was an 
anxiety about weakening collective responsibility if the assurance were positioned at 
committee level, but also a view that major issues such as stock condition and health 
and safety need discussion space (and a committee might offer that). 
D3 
The point was made that scrutiny and assurance can sometimes be satisfied through a 
time-limited piece of work – e.g. a task and finish group – rather than a formal 
committee. 
D4 
The discussion about committees concluded that for the time being it’s important for 
the Board to work with and understand the existing structure. It was agreed that the 
November 2019 
Page 4 of 5 
 


Homes for Haringey 
Board Away Day 
November Board would include details about the system for assurance around health 
and safety compliance.  
D5 
There was an awareness that: committees take up staff time in servicing them; Homes 
for Haringey had previously abolished some committees to reduce to two and had 
delegated operational decision making to the Executive; too many committees lead to 
silos; and there had been issues in the past with getting people to subcommittees 
(three Audit & Risk committee meetings had been inquorate). 
D6 
The general consensus appeared to be for not creating new Board leads on specific 
subjects, but rather using people’s individual skills and experience as needed and in a 
more fluid way (e.g. for discussing early thoughts around Board papers – this was 
called ‘small “c” champions’). It was agreed, however, that Board members should get 
some information about potential requirements for specific leads, namely in relation 
to health and safety, and to safeguarding, and what the historical arrangements 
around Board leads/champions had been at Homes for Haringey and any learning in 
respect of how they had worked in practice. 

WRAP UP AND NEXT STEPS 
E1 
Board members feel positively about having a new team in place, with some good and 
strong additions. Everyone recognises that more time is needed to get to know 
colleagues better. 
E2 
People reported finding it helpful to discuss the design of the Board’s work - Board 
meetings, Board papers, the governance structure and roles, and ways of working. 
E3 
The Managing Director stressed the point that the Executive welcome involvement 
from Board members and that Board members should feel at liberty to get in touch 
about issues: ‘if it matters to you, it matters’. 
 
Actions 
  There will be information to the November Board about the current 
arrangements for assurance in relation to health and safety compliance 
  There will be a short paper to the January Board about Board papers, packs 
and KPIs, as well as about the requirements/custom and practice around Board 
lead roles 
  Executive to report back about how the Board will be engaged in the 
development of the Business Plan and objectives 
  Ensure that learning and development opportunities are progressed – for 
individuals: the ‘re-induction’, mentoring arrangements, the possibility to 
attend any seminars or conferences; and for the collective: briefings on 
regulation, the ALMO model and structure of accountabilities 
 
November 2019 
Page 5 of 5 
 

The leadership culture of the Board and Executive 
What is it you want to gain from being a Board member of a member of the Executive – how do 
you hope to contribute? 

What does being effective look lie? 
What are the ways of working or rules of engagement that should shape hhow the Board and 
Executive work together? 

How we put on and take off our different hats? 
1. 
  Broaden experience and knowledge (personal) 
  Enhance the customer experience of HfH 
  Build connections in the sector, council and residents 
  Insight and skills brought to the Executive 
  Getting different perspectives 
  Political neutrality 
 
2. 
  Pace – speed of decisions 
  Continuous relationship – not silence punctuated by meetings 
  Timely decision making 
  Constructive challenge 
  Being clear about what is for influence, what is for a decision and what is for info. 
  How much influence do we have and can we be influenced 
  Clear and concise papers 
  Agenda not entirely Executive led – Board workplan, use Business Plan 
  Self-awareness 
  Political neutrality 
 
3. From the Executive 
  no surprises 
  understanding different roles of Executive and Board 
  active challenging and support 
  awareness of complexity of accountability structures in HfH 
  open about key risks and issues – regular assurance to Board 
  engagement outside meetings – Executive anticipate issues and be proactive 
  questions in advance 
4. Clarity of Board and committee structure. Role of Chair in managing hats. Appraisal system – 
Executive feedback to Board important.  
 
 
 

Rules of engagement 
  listen to each other’s contributions 
  read papers and be prepared 
  good use of Board time, take specific issues offline and find opportunities to talk 
  importance of asking questions 
  flexibility in assuming different hats as residents/councillors/indies 
  GAINS: being part of the change – helicopter view – housing experience as sector use of 
experience needed 
  Effectiveness – see things that could be done in a different way, be receptive of each other’s 
experience 
  Individual aspirations – be involved and contribute 
Rules of engagement 
  Issues – openness, ASB, FRA, incidents 
  Agenda – info, decision, discussion 
  Shape agenda 
  Contributions:  
  Challenge – assumptions, ways of working 
  ALMO – don’t have all the levers 
  Be ambassadors 
  Success - contribute gaps in knowledge, good induction, prepared (earlier papers more 
focussed!) 
  Residents’ input on specific issues 
  Estate visits from Board members 
  Board member training 
  Do we challenge? And how? 
  KPIs 
  Board decisions – fed back, tracked, done 
How do we best organise our work? 
Do we have the right committee structure? 
Should we have Board leads? 
Do we like Board papers? 
Do we get the right balance of time? 
Anything to maintain/stop/introduce 
Committee structure – limited time, 12 hours, 6 x2 
  Resident Scrutiny panel 
  Focus on performance and satisfaction – time to drill down 
[another group] 
  Yes but there is limited time at committees. Other committees to consider – H&S and 
compliance; customer satisfaction 
[another group] 

  Customer focus: the impact of service delivery and performance could be more central, but 
there isn’t enough time to challenge performance at Board. Concerns about compliance and 
health and safety. Could the resident scrutiny panel bring more challenge? When we say 
health and safety, what do we mean? Health and safety could be given sufficient time. Do 
we have the time to give this scrutiny at Board level 
  ALMO structure might have a further risk of under investment in health and safety than in a 
housing association 
  Asset management compliance 
  Feedback from FRAC committee upward. 
  Can have ad hoc groups on items. 
  More detailed report back from committees. 
Board leads? 
  H&S/safeguarding/vfm 
  Reliance on relaying info back to Board correctly 
  Effectiveness?  
  Actively carrying out the role 
[another group] 
  Board leads may detract from Board responsibility 
  Board meetings focus on decision papers with information papers taken off line 
  Board should have a clear understanding of the governance of all HfH workstreams 
Board papers 
  Lot to digest! Too long? Risks? 
  Manageable 
  Ok 
  Hard copy v digital 
  Choreography of agendas 
[another group] 
  Sometimes too long 
  Need to be shorter and graphical  
  In the main ok 
  Separate decisions from information 
  Glossary of acronyms 
  Split PIs and KPIs 
  How are the PIs measured and summarised? 
  Need for clear recommendations 
  Debates sometimes not balanced in the right areas. Major issues such as stock condition and 
health safety if discussed elsewhere would give assurance. Compliance is a big issue. 
Performance. 
  Discipline about ‘for information’ items 
  Homelessness? Confidence that this is being monitored and tracking – lack of visibility on 
this complex issue 
  Right balance of time for significant issues? Pace of meetings, too fast? Finish early 
sometimes. Not always. 
 
 

Maintain/stop/introduce 
  Board-Executive relationship (maintain) 
  Interaction between meetings between Executive and members – start doing 
  Start mentoring 
  Consider live webcast of meetings? Or filming? 
  Regular review of forward plan 
  Longer term planning and horizon scanning 
  Papers easy to digest 
  Stop acronyms – start writing in plain English 
  Introduce Forward Plan, Board driven agendas, Board member interest 
  Consider walkabouts of estates 


Homes for Haringey
Board and Executive 
workshop
Radojka Miljevic
9th November 2019

Welcome
• Introductions
• Aims
 Be proactive
 Shape our future governance
 Surface conversations about Board work, so that 
we can own its design
 Work in our roles with purpose and enjoyment
• Shape of the workshop
 Finish by 2pm!
• How we’ll work
Best quality thinking, deal with what comes up

The role of the Board
• Leadership - vision, values – strategy: direct, not manage
• Effective systems of oversight, assurance and risk management
• Focus on the tenant/customer/beneficiary etc.
• Values: conduct, probity, integrity, accountability
• Attend to its own effectiveness and the kind of culture it wishes to foster
• Designing its work – right structures, people etc.
• How a Board provides value
• Independence
• Constructively challenging and supporting
• Ability to prioritise
• Strategic positioning

Areas critical to Board effectiveness
• The role of the Chair
• Team dynamics and behaviours
• How we make decisions
• How we ‘do’ oversight: risk and assurance
• How we value learning and 
performing/contributing
• Making the governance structure sing

Three modes of governance –
Chait, Ryan and Taylor
Fiduciary/ 
Strategic/ 
Generative/Creative/
Oversight
Foresight
Insight
Role
Sentinel
Strategist
Sense-maker
Key question
What’s wrong?
What’s the plan?
What’s the question?
Problems are
Spotted
Solved 
Framed
Deliberative
Parliamentary 
Empirical and 
Robust and sometimes
process
and orderly
logical
playful
Performance 
Facts, figures, 
Strategic 
Signs of learning and 
metrics
finances, reports
indicators, 
discerning
competitive 
analysis

Housing sector governance
• Grenfell tower tragedy changed the focus for everyone
• The Hackitt Review – and building safety
• The Social Housing Green Paper
• The regulation of consumer standards (which apply to both RPs and local 
authorities) – how proactive will this be? At the moment, RSH can only 
act where there’s a breach or risk of serious detriment to tenants
• Changed regulatory landscape for LAs – and challenges with options for 
the future (unlikely everyone will be happy)
• Sector risk profile
• Health and safety compliance [so back to assurance and oversight]
• Stock condition and asset management
• Market risk exposure
• Reputational risk

The high performing Board
• We are the Board – and Executive – of an ALMO: how do we best 
add value in this kind of structure?
• What does high performing look like for us?
• What does working as a team mean in practice?
• How will we know if we’re doing it well – if we fast forward 12 
months, what is different?

The leadership culture of the Board & Executive
• What is it you want to gain from being a Board member or a 
member of the Executive – how do you hope to contribute and 
use your skills?
• What does being ‘effective’ look like, as a Board member, as a 
member of the Executive?
• What are the ways of working or ‘rules of engagement’ that 
should shape how the Board and Executive work together – what 
do we want from each other to help us be our best?
• How we put on and take off our various ‘hats’: how do we make 
sure we stay onside and don’t creep ‘offside’?

How do we best organise our work?
• Do we have the right committee structure?
• Should we have Board leads?
• Do we like the Board papers?
• Do we get the right balance of time to discuss significant 
issues?
• Is there anything we must
• Maintain
• Stop
• Introduce?

Wrap up
• What have we clarified?
• Are there clear next steps on some matters?
• What are we taking away?

Document Outline