This is an HTML version of an attachment to the Freedom of Information request 'General Enquiries'.


EPUT IM&T Strategy  
  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
IM&T STRATEGY 
For 
Essex Partnership University 
NHS Foundation 
Trust  
2017-2022 
V2 with updates September 2019 
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Compassionate 
Empowering 
Open 
Page | 1 
 

EPUT IM&T Strategy  
  
 
 
EXECUTIVE SUMMARY 
1.1  Document purpose  
As a new organisation EPUT inherits the success and challenges of its parent organisations.  
Looking forward, the Trust is faced with complex structural changes in the regional health and 
social care system; radical policy changes; increased demands for healthcare and associated 
information; ongoing financial challenges; and the need to merge the clinical model and cultures 
of the previous two organisations. 
 
The purpose of this document is to outline the IM&T Strategy for Essex Partnership University 
NHS Foundation Trust (EPUT) for the next five years. 
 
This document has been written to bring together the two approaches that were being taken by 
SEPT & NEP into a unified approach for IM&T. 
 
The implementation of any strategy is a journey which is impacted by many factors.  EPUT wants 
to achieve the benefits of historical and current investments but there are some key influencing 
factors: 
 
1.1.1 
Firstly we have the immediate challenges that we face from the technical    integration 
of two very different organisations. 
1.1.2 
Secondly there are internal challenges faced by the IM&T team in planning   and 
implementing complex technical solutions into a mental and community healthcare 
service during a time of organisational change. 
 
Whilst there is no one NHS England document detailing the NHS IM&T Strategy, NHS England 
have published a number of papers giving guidance on how streamlined efficient services should 
be supported by IM&T. 
These include: 
•  The Five Year Forward View – new models of care (Oct 2014) 
•  The Forward View into action: Paper-free at the Point of Care – Preparing to Develop 
Local Digital Roadmaps – April 2016 
•  Next Steps on The Five Year forward View – March 2017 
 
In addition the publication of the National Contract (17/18 and 18/19) includes a number of 
changes, detailed below, which must be delivered through IM&T as part of the CCG contracts. 
 
The Role of the Sustainability and Transformation Partnership (STPs) via the Local digital 
Roadmap, measurement of Universal Capabilities and the Digital Maturity Assessment tool, also 
places demands on IM&T, which may impact on access  to significant funding streams and 
compliance with commissioner contracts. 
 
How fast and how far we achieve success with our strategy will depend on the management of 
these influencing factors. 
 
1.2 The role of IM&T in the Merger  
 
IM&T has already played an important role in the merger and creation of the new Essex 
Partnership Foundation Trust. 
 
Page | 2 
 

EPUT IM&T Strategy  
  
As the multiple sites which make up the new organisation are separated by geographical 
distance there are significant challenges to achieving joining up working and effective 
communication.  IM&T can enhance and improve communications and jointed up working 
through modern IT systems and standardised systems. 
 
The two organisation that have come together to make up Essex Partnership have different 
cultures, and processes.  These can be enhanced and changed through IM&T systems and 
associated processes. 
 
It is not the role or responsibility of IM&T to lead the change however they do have a key role in 
identifying enabling solutions, delivering technology and applications and then supporting and 
educating on possible changes to process. To deliver savings in this area requires more joined 
up  working with the Trust transformation agenda. 
 
1.3 
The IM&T Strategy for Essex Partnership 
The IM&T strategy for Essex Partnership is based on nine themes: 
 
•  Interoperability  of  systems  –  developing  systems  that  interact  with  each 
other and  that are intuitive so that data  and  information  is  in  one  place  and  can 
be  found  and  viewed easily. 
 
•  A  modern  integration  and  highly  functional  and  resilient  IT  Infrastructure  that 
supports  unified data management and electronic communications 
 
•  Clinical  systems  -  to  deliver  electronic  patient  records  based  on  maximizing the 
utilisation of existing investment and supporting improved patient safety and clinical 
efficiency.  The impact of the  integration  on  this  area  will  involve  a  high  degree  of 
standardisation and over time rationalisation. 
 
•  To  support  corporate  services  through  standardisation  of  systems  and  provision  of 
solutions  to provide more effective ways of working by improving process 
 
•  Staffing  needs  –  using  technology  to  support  staff  in  the  way  they  need  and  wish 
to  work.  Making  technology  simple  and  easy  to  use  and  available  when it is needed.  
For example to allow staff to have more immediate access to information  in an electronic 
format  wherever  they are  located,  that  the  information  is  complete  and  up  to  date,  to 
reduce duplication in re-requesting information and to enable the sharing of  information 
which means all staff are working with the same information. 
 
•  Supporting the national and STP agendas towards increased digital maturity and the 
sharing of clinical information and records across the local community.  To share such 
data as safely and effectively as possible with our partners in  health and care, and to 
encourage people  to be  more  confident  in doing so,  and for them  to share their data 
with us in return 
 
•  Patient  access  -  encouraging  patients  to  take  a  more  active  part  in  their  care 
giving  them  access  to  their  electronic  records  and  providing  the  facilities  for 
elements  of  self-care  and  regular  feedback.  Creating  systems  that  give  patients 
and  carers  the  information  they  need  and  the  ability  to  self-refer  where 
service pathways allow. 
 
•  Systems to support managers – access to systems that provide managers  with 
the  tools  and  information  to  manage  their  services  better.  Turning  data  and 
Page | 3 
 

EPUT IM&T Strategy  
  
information  into  intelligence  and  bringing  information  into  one  place  and 
providing reports that are intuitive and timely. 
 
•  Information security - There is a rapidly growing emphasis on cyber security in 
response to both a growing reliance on ICT, but more acutely, the threat of successful 
attack is far more complex and isn’t just a disruption to service, the threat now is ransom 
and data loss. 
 
1.4  The Vision 
 
Our vision is to deliver to the Trust an integrated set of IM&T applications that support and 
enhance the day to day working of all staff. 
These applications will be based on a modern and robust IT Infrastructure that provides a 
fast,  safe,  mobile  and  effective  solution  for  access  to  information  in  the  right  place  on 
demand. 
To ensure we meet national best practice and the requirements of the  CQC, NHS Digital, NHS 
England and NHS Improvement. By focusing  on the above essentials, the Trust should: 
•  Remain compliant with CQC’s fundamental standards 
•  Increase our Digital Maturity in line with expectations of NHSD  and NHSE 
 
In summary the objective of the IM&T service and this strategy is to  provide the knowledge, 
skills,  technology  and  tools  that  enable  information  to  be  collected,  managed,  used  and 
shared to deliver excellence in healthcare. 
 
The strategy allows for a range of developments to take place, as resources become available, 
provided that they continue to fit within the Local Digital Roadmaps and provided they fit within a 
broad envelope of industry and NHS standards for IT. The standards are not fixed, but will 
change to adapt to industry trends and the emergence of new products and services.  As 
described, the strategy is not affordable according to current financial assumptions.  Bids for 
discretionary funding will need to be made to NHS England, and these will only be supported if 
they are signaled in the three local economy STPs, plus a further three where we have footprint, 
and Local Digital Health and Care Roadmaps. 
 
1.5  IT Infrastructure – Investment and Integration 
 
IT infrastructure is the foundation on which to deliver electronic services. It is a key enabler to the 
whole strategy and without it then effective and modern solutions cannot be implemented. 
 
There are a number of areas where investment is required to deliver a modern IT infrastructure 
which will support modern technology. Due to the ageing IT infrastructure at some NEP sites 
which has not had the appropriate historical investment there are technical risks associated with 
legacy infrastructure that need to be addressed. 
 
There is the additional challenge of delivering a fully integrated IT infrastructure which will support 
the new organisation. 
 
The IT integration includes: 
 
• 
A joined network for the whole organisation 
• 
A single email system 
• 
A single active directory (electronic directory of all users and assets) 
Page | 4 
 

EPUT IM&T Strategy  
  
• 
Standardised desktop 
• 
Merged IT infrastructure in terms of file storage and servers for applications support 
• 
Unified solutions for resilience and disaster recovery 
• 
Unified digital communications and messaging services 
• 
Video conferencing for cross site working 
 
 
1.6 Clinical Systems 
 
This programme is designed to provide EPRs and associated systems which support best clinical 
practice and the new Clinical Model. The systems need to ensure that wherever care is delivered 
it can be safely supported by electronic systems. 
 
1.7 Corporate Systems 
 
This programme of work is focused on rationalisation and integration of corporate systems 
(standardising on a single system that serves the whole organisation).This programme of work 
has the potential to deliver efficiency savings for the trust and to support standardisation of 
process. 
 
1.8 Information Security 
 
The ICT management have matched each of existing practices against the good practice guides 
published by NHS Digital. Each one offers recommendations on the controls for delivering good 
Information security and are not explicitly to combat cyber security or malicious attack. 
 
The IT department have produced a document that identifies the current position/compliance 
level/score and recommendation on how to achieve full compliance.  This document will be used 
to monitor progress against the good practice guide.  
 
1.9 Costs 
 
Each year a financial plan will be developed to detail anticipated expenditure on capital, revenue 
pay and non-pay – please see Appendix D. 
 
As every project will have a business case identifying predicated financial savings associated 
with the investment and these will be developed in detail within the individual project business 
cases. 
 
1.10 Delivery 
 
The IM&T strategy will rely on a number of changes to effectively deliver IT including: 
 
•  Reviewing the on call process within the IM&T team to support 24x7 working across the Trust 
alongside the increased reliance on electronic records 
•  Standardising  governance arrangements for IM&T projects including Senior responsible 
owners for all IM&T projects  
•  Better identification, management and tracking of benefits relating to IM&T projects. Clear 
identification of benefit owners and responsibility for delivery. Close working with the 
transformation service to deliver business change. 
 
1.11 Risks & Challenges 
 

Page | 5 
 

EPUT IM&T Strategy  
  
Particular risks and challenges for this strategy and the IM&T work programme have been 
identified as: 
•  Financing: any new initiatives that need additional revenue finance will need to be self-
supporting or bring external discretionary funding to support them (e.g. Vanguards, bids to 
the NHSE Technology Fund).  While we have access to capital this year, each capital 
investment brings with it a revenue consequence.  We expect the financial environment going 
forward to remain challenging. 
•  The recent WannaCry ransomeware attach demonstrated that there are vulnerabilities to 
cyber-attack that are being addressed. 
•  Across clinical and corporate services there is a growing understanding and appetite for the 
use of digital approaches to support service transformation, but we need to work harder with 
Divisions to maximise the capabilities we have whilst tempering the desire for innovation with 
an understanding of the preparatory work that has to be done. 
•  The lack of IT architecture alignment could lead to a failure to realise benefits that have been 
identified which can be delivered but only with an integrated IT infrastructure. 
•  User resistance to standardisation and rationalisation of systems.  It is recognised that across 
EPUT, staff represent a very wide range of IT abilities and diverse backgrounds, however we 
have a culture of ‘asking the expert for help’, instead of ‘can I find out how to do this myself’.  
Because of this and other factors, the IT team spend too great a proportion of their time on 
‘keeping the lights on’ and reacting to user requests for help, and there is a consequential 
shortage of effort for proactive developments.  This acts as a brake on the ability of IT to be 
an enabler for the customers of the IT services, i.e. the staff and the Trust.  IT will encourage 
frontline innovation and support the workforce in utilising technology and systems to deliver 
improved performance and care. 
•  Technical data migration issues in moving to single systems 
•  Managing legacy data which is in different formats. 
•  Suppliers of technology and systems are moving towards solutions that are based on 
revenue funding models which may not be affordable for the Trust in the longer term. 
•  Risks associated with major infrastructure and system changes where the likelihood of 
implementation issues is high within the CSU contract (North only). 
•  Resources for delivery – having the right staff with the right skills whilst maintaining existing 
IT infrastructure and systems. 
•  Expectations: The majority of end users often ask why the IT they have to use if not as easy 
or powerful as Google, Amazon and Facebook.  The answer is multi-faceted, but 4 factors 
are self-evident: 
o  A lack of investment in applications that deliver an intuitive experience 
o  The need to be realistic about the constraints of finance and supplier capabilities 
o  The complexity of the data that we collect and what we have to do with it; and  
o  The regulatory environment in which we operate, which attaches a very high value to 
maintaining the privacy and confidentiality of our patients’ data. 
 
These risks and challenges will be managed through the governance arrangements which are 
already largely in place under the management of the IM&T Strategy Group. 
 
There are further risks associated with the synergies and savings associated with this 
programme of work which are: 
o  Lack of governance and decision making process relating to possible efficiencies. 
o  Business and clinical ownership and engagement. 
o  Process for sign off of the benefits. 
o  Lack of effective and agreed transformation for change e.g. formalised agreement to 
enforce the use of electronic records keeping. 
 
Agreement is required as part of the Transformation agenda on how we manage these risks. 
Page | 6 
 

EPUT IM&T Strategy  
  
 
This IM&T strategy supports EPUT in achieving its strategic objectives  and is aligned with the 
wider challenges set out by the STPs and National strategic agendas.  
 
Updated September 2019:   
Work has continued and will  continue with the three STPS.  The most advanced is Suffolk and 
North Essex, who are working with Cerner HIE as their core interoperability platform.  Since this 
utilises the same technology as EPUT’s Tiani HIE, integration is simplified with Health and Social 
Care partners across this Health economy and is schedule to form part of a pilot in 2019/20. 
Mid and South Essex STP are now aligning to Cerner HIE which will support EPUT integration. 
West Essex and Herts STP are planning on using Graphnet but this has not progressed across 
the economy.  Integration with Graphnet and Cerner/Tiani HIE will form part of an East Accord 
wide agenda. 
 
 
Page | 7 
 

EPUT IM&T Strategy  
  
 
CONTENTS 
 
 
1. 
EXECUTIVE SUMMARY ................................................................................................2 
1.1 
DOCUMENT PURPOSE ..........................................................................................2 
1.2 
THE ROLE OF IM&T IN THE MERGER...................................................................2 
1.3 
THE IM&T STRATEGY FOR ESSEX PARTNERSHIP  ............................................3 
1.4 
THE VISION ............................................................................................................4 
1.5 
IT INFRASTRUCTURE – INVESTMENT AND INTEGRATION ................................4 
1.6 
CLINICAL SYSTEMS...............................................................................................5 
1.7 
CORPORATE SYSTEMS  .......................................................................................5 
1.8 
COSTS ....................................................................................................................5 
1.9 
DELIVERY ...............................................................................................................5 
1.10  RISKS & CHALLENGES ..........................................................................................5 
 
2. 
BACKGROUND & CONTEXT ........................................................................................9 
2.1 
INTRODUCTION .....................................................................................................9 
2.2 
WHERE ARE WE NOW ...........................................................................................9 
2.3 
THE ROLE OF IM&T IN THE INTEGRATION  .......................................................12 
2.4 
THE VISION, VALUES & STRATEGIC OBJECTIVES ...........................................12 
2.5 
ALIGNMENT WITH THE TRUST’S QUALITY STRATEGY PRIORITIES...............15 
2.6 
ALIGNMENT WITH THE TRUST’S ESTATES STRATEGY ...................................17 
2.7 
NATIONAL CONTEXT...........................................................................................17 
2.8 
DIGITAL MATURITY INDEX ..................................................................................18 
2.9 
PUBLIC EXPECTATIONS .....................................................................................19 
2.10  TECHNOLOGY OPPORTUNITIES ........................................................................19 
2.11  LOCAL IM&T CONTEXT………………………………………………………………….20. 
2.12  WHERE DO WE WANT TO GET TO?......................................................................20. 

 
3. 
THE IM&T STRATEGY FOR ESSEX PARTNERSHIP .................................................26 
3.1 
THE VISION ..........................................................................................................26 
3.2 
WHAT DOES THIS MEAN FOR STAFF? ..............................................................26 
3.3 
IT INFRASTRUCTURE  .........................................................................................27 
3.4 
RECORDS, ASSESSMENTS & PLANS.................................................................29 
3.5 
ELECTRONIC OMMUNICATION & INFORMATION SHARING WITH  .................30 
 
HEALTH & SOCIAL CARE PARTNERS 
3.6 
REMOTE & ASSISTIVE CARE ..............................................................................31 
3.7 
BUSINESS & CLINICAL INTELLIGENCE ..............................................................31 
3.8 
CORPORATE SYSTEMS  .....................................................................................32 
 
 
 
4. 
IMPLEMENTATION OF THE IM&T STRATEGY ..........................................................32 
4.1 
SINGLE APPROACH TO PROJECTS ...................................................................32 
4.2 
RATIONALISATION...............................................................................................33 
4.3 
TRANSFORMATIONAL CHANGE  ........................................................................33 
4.4 
FUNDING ALLOCATION .......................................................................................34 
4.5 
GOVERNANCE .....................................................................................................34 
4.6 
INFORMATION GOVERNANCE ............................................................................35 
Page | 8 
 

EPUT IM&T Strategy  
  
4.7 
LEADERSHIP  .......................................................................................................35 
4.8 
INNOVATION ........................................................................................................36 
4.9 
IM&T CULTURE ....................................................................................................36 
4.10  DATA MIGRATION ................................................................................................36 
4.11  COMMUNICATIONS AND ENGAGEMENT PROGRAMME………………………….36 
4.12  BUSINESS CONTINUITY & DISASTER RECOVERY PLANNING………………….36 
4.13  SERVICE MANAGEMENT & IMPLEMENTATION…………………………………….37 
 

5. 
BENEFITS REALISATION ...........................................................................................37 
 
 
 
  6  APPENDIX A: DEFINITIONS  39 

APPENDIX B: GOVERNANCE 40 

APPENDIX C: FUNDING REQUESTS 41 

APPENDIX D: GATEWAY REVIEW OF PROJECTS 44 
 
 
 
 
Version Control 
 
VERSION NUMBER: 
 
IM&T/Strategy/2017/2.0 
AUTHOR:  
 
CONSULTATION:  
 
IMPLEMENTATION DATE:  
September 2017 
AMENDMENT DATE(S):  
September 2019 
LAST REVIEW DATE:  
 
NEXT REVIEW DATE:  
 
APPROVAL BY EXECUTIVE TEAM 
 
DATE:  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Page | 9 
 

EPUT IM&T Strategy  
  
1.  BACKGROUND AND CONTEXT 
 
2.1 Introduction 
 
This document outlines the IM&T strategy for Essex Partnership University NHS Foundation Trust for 
the next 5 years. It describes the approach to IM&T following the merger of North Essex Partnership 
NHS Foundation Trust and South Essex Partnership NHS Foundation trust. 
There is a growing appetite with most staff wanting to embrace technology and use it to improve their 
working practice; quality of care given and help address some of the challenges they face. However 
the strategy must provide solutions that give confidence to the workforce and avoid the frustrations of 
inadequate or unreliable technologies. The new strategy and plan needs to have a clear focus on 
quality, improvement and efficiency, whilst ensuring that security, safety and business continuity are 
maintained. 
 
The geographical characteristics of Essex provide a number of challenges and impact on the focus 
and delivery of the IM&T strategy. The number of dispersed operational bases provided to deliver 
local services, is central to those challenges. A lack of good quality 3G and 4G connectivity across 
the County in some areas has brought additional challenges. There are also further critical elements 
of service delivery and the external environment that impact on the Trust and its IM&T Strategy 
including: 
 
• 
An increasing mobile workforce that needs to balance good quality care with an effective 
and efficient service 
• 
The paramount importance of data quality and completeness and timely recording to 
support service delivery and manage clinical risk. 
• 
The importance of communication and information sharing between the Trust and all 
stakeholders in care, including its partners in the health and social care community, 
ensuring compatibility and interoperability with local and national systems. 
• 
The ability to respond and move quickly in a competitive market to operationalise and 
deploy services, particularly under such contracts as any qualified provider (AQP) and 
Accountable Care Providers (ACPs). 
• 
The importance of immediate access to a wide range of information relevant to the 
enhancement of care and administration, together with analysis tools. 
• 
The potential impact of information availability and analysis on enhancing the effectiveness 
of management and planning. 
• 
Increasing implications of regulatory compliance, particularly concerning information 
storage and availability (e.g. the Data Protection Act and Freedom of Information Act) in 
the more general context of archiving and records management; 
• 
Increasing requirements for internal and external reporting to NHSI, NHS Digital 
Commissioners, Care Quality Commission (CQC), Trust Board and Board of Governors. 
Increasing emphasis on the exploitation of information.  
• 
The need for engagement from staff to ensure that system and software potential is 
maximised and benefits realised. 
• 
A rapidly growing emphasis on information security in response to both a growing reliance 
on ICT, but more acutely, the threat of successful attack is far more complex and isn’t just 
a disruption to service, the threat now is ransom and data loss. 
 
 
2.2 Where are we now? 
 
IM&T was used as an enabler to support improved clinical care and drive efficiencies in both NEP and 
SEPT and this is reflected in the level of complexity and maturity; each Trust procured different 
systems for the vast majority of elements of IM&T.  Whilst the majority of NEP systems and services 
Page | 10 
 

EPUT IM&T Strategy  
  
were outsourced, reflecting in a significantly smaller IM&T department, SEPT chose to insource most 
functions reflected in lower external costs but a much larger IM&T directorate, with correspondingly 
higher internal staff costs and associated infrastructure investment.  It should also be noted, that in 
addition to Mental Health services, EUPT includes three Community Services, which utilise 
SystmOne for their core clinical record.  SystmOne is supported within SEPT meaning that SEPT had 
two separate EPRs. 
Neither of these approaches is right or wrong but the challenge of a merger of two organisations 
within this scenario is how to best support joint working of clinical and operational teams when the 
IM&T service delivery model is so fundamentally different.  In order to respond to this challenge, the 
IM&T Workstream needs to be informed by the other Workstreams to understand the level of joint 
clinical and operational  working that is expected in each of the different timeframes – Day 1, Year 1, 
Years 2 and 3, Years 4 and 5.  For example, any plans for joint working of clinical services would 
ideally require a single EPR; whilst this is not possible for Day 1 or even years 2 to 3, given the length 
of procurement and implementation (not to mention the associated costs), there are pragmatic ways 
in which IM&T can support joint clinical working.  This pragmatism is reflected in many of the 
proposals for mitigation of joint working. 
 
The table below identifies the different IT systems deployed across the Trust and documents the 
activity that has already been undertaken prior to Day 1 of the merger to reduce the associated risk of 
disparate systems: 
 
Page | 11 
 

EPUT IM&T Strategy  
  
System/Service
Current position
Risks
Mitigation Day 1
Joint working across MH services.  That 
Prime Clinical Systems
clinicians need access to both 
NEP use Remedy (Paris)  SEPT use Mobius 
organisations EPR to deliver patient 
Use Health Information Exchange (HIE) to 
and SystmOne for Community.  
care.  That NEP do not have sustainable  access Patient Summary from each system
Appointments
NEP use Remedy (EPR) .  SEPT use Qnomy 
linked to Mobius plus SystmOne for 
Joint working
Intranet
The 2 Trusts have different intranet 
Corporate identity, access to phone 
Landing page for all staff with ability to link 
systems which have different underlying 
numbers, Need to keep separate 
to re-skinned separate existing intranets *
Drug & Alcohol (STARS)
Lack of continuity of care across dual 
Provided by Essex CC as part of contract
diagnoses
none
Patient apps
SEPT has IAPT app and is developing 
Opportunity for Nep to use apps subject 
further apps. NEP has no patient apps
to novation
None
eDRMS
Limited in NEP.  Laserfiche a key part of 
Mobius and other storage in SEPT, plus 
Records not available across new 
WinDip used for historical documents
organisation.  
None
Historic databases
Both organisations hold historic 
Not accessible across merged 
information on a variety of databases
organisation
None
Undocumented 'systems'
Both organisations may hold unknown 
Unsupported patient records - risk to 
systems e.g. local y developed Access 
loss, breach and ATR requests
Continue to monitor and document
Speech recognition and 
NEP use 4 different systems incl Dragon 
digital dictation
and Philips; Sept. use Dragon and Olympus Multiple solutions - lack of efficiency
None
NEP holds paper records in multiple 
Records
stores.  Al  SEPT  paper records are 
 Review polices and procedures.  Assess NEP 
archived.  
  Separate policies and procedures.
records stores
That the two organisations have 
IG
interpreted the IG Toolkit in different 
Detailed analysis of the 2 toolkits and 
Each Trust has a Level 2 on the IG Toolkit
ways
escalate issues to Integrated Governance
NEP uses the CSU whilst SEPT uses an in- Confusion.  Potential 2 tier model Lack 
IT Support model
house Helpdesk
of continuity.  Missing potential savings None
Service Desk / Service 
NEP use the CSU service desk.  SEPT are 
Confusion for staff and lack of 
Agreement between CSU and new 
delivery
migr   
ating all staff t  
o the In  
ternal S  
ervic  

control/ownership of issues
organisation
Clinical Coding
does not have dedicated staff to code or 
validate
IG Toolkit may be impacted
Continue as is
Mail Services
NEP use NHS Mail.  SEPT use internal email  Single distribution list, calendar access,  2 separate emails with the new organisation 
which must be accredited to continue
Corporate identify
in the address
Room Bookings
NEP use SharePoint through the intranet.  
SEPT use Assure Software Resource 
No centralised room booking
None
Telephony
Increased cost, different main phone 
2 separate systems
numbers
None
Mobile Telephony
Each organisation has contracts with EE
Potential savings not realised
None
Active Directory
2 separate systems - NEP CSU, SEPT 
Joint working - Staff cannot access files 
internal.  
etc. across the geography
Access control list *
 
Page | 12 
 

EPUT IM&T Strategy  
  
Joint working - may not be able to 
access files, wi-fi or virtual meetings.  
Underpinning Infrastructure
Increased cost for DCs.  Inequality of 
PCs
Open up firewal s
Each Trust uses N3, has separate 
datacentres, use different wi-fi and video 
conferencing.  NEP has 5 year life model 
for PCs - SEPT has 3 year life model
Other Communications
Both Trusts use SMS for Appointment 
reminders - part of the same National 
contract.  SEPT has instant messaging 
Missed potential discounts for SMS and 
from Cisco and uses WebEx for meetings - 
divergent solutions for instant 
NEP do not have this facility.  
messaging and video conferencing
None
Asset Management
Each Trust uses a completely different 
No single view may impact discussions 
system
re: external licencing
None
Mobility Service
NEP VPNs are provided by the CSU.  SEPT's 
Confusion over new starters.  
are internal y hosted
Realisation of savings if single solution
None
Access controls/RBAC
Provided by internals team in each Trust.   NEP current IG guidelines do not support 
NEP model is restricted by patient within 
access to Unified Record
Change in policy
Software is different for each Trust .  In 
addition SEPT has a Contact Centre 
Unified Comms
already used by NEP and utilises 
Snapcomms and Electronic signage which 
opportunities for centralisation and 
NEP does not
discounts
None
System Management
For remote monitoring, maintenance etc.  
Both use the same system but NEP is CSU  Any alignment is part of IT service model
Finance
2 separate systems
Joint working   
HR
2 separate systems
Joint working   
Procurement
2 separate systems
Joint working   
e-Rostering
Both Trusts use Al ocate.  Different stages 
Joint working - that staff cannot be 
of implementation.  Linked to Payroll 
rostered across the geography
Pharmacy Management 
System
Joint working.  Economies of contract 
Both Trusts use Ascribe
incl. ePrescribing   
None
Corporate MI
Qlikview and Crystal used by NEP.  
Joint reports cannot be produced as 
SystmOne and Qlikview used by SEPT
easily. 
Continue with both processes
Risk Management
Both Trust use Datix - 2 separate systems
Joint working and reporting
Merge both systems 
Estates / Security
NEP uses 4 different systems.  SEPT uses a 
different system
Joint working
Implement SEPT system across trust
Members
Corporate identity.  Single 
2 different systems
communications
New system
Training and supervision
NEP uses ESR and the intranet.  SEPT uses 
2 separate systems, processes and 
SEPT putting in competnancies but wil  
an in-house built tracker via OLM
controls.  Shared course may not work 
require manger on line to work.  Sharing 
Expenses
NEP is paper-based whilst looking to 
2 separate systems, processes and 
migrate to Serco e-expenses.  SEPT uses 
controls.  NEP may implement a 
 
 
 
Page | 13 
 

EPUT IM&T Strategy  
  
Safer staffing
NEP uses Allocate.  SEPT is looking to 
move to this but currently uses a manual 
None
Evaulate North approach for South
Must be amended for Day 1.  Need 
Logo / Branding
2 different logos etc. embedded in over 
confirmation of details by 1/9/16 at 
10k letters cross 3 different systems
latest otherwise costs wil  escalate
Detailed plan to amend all letters etc.  
Should be amended for both NEP (CSU) 
Screen savers
2 different screen savers showing 
screens and SEPT screens for Day 1 for 
organisation details
new corporate branding
Changes to be made by SEPT and CSU
Change of org code
2 different org codes used for national 
systems access (SystmOne) and 
Must be changed for Day 1
Detailed plans
 
 
 
Historically IM&T and Business Analysis and Reporting have been under separate directorates within 
both organisations.  Following the recent staff consultation the two divisions fall under one directorate 
with single line management.  This will ensure that information processes are developed to meet 
clinical and business needs and will increase resilience between the team to meet the needs of 
operational services 
 
This development of the Business and Analysis and Reporting service supports the development of 
the use of big data technologies and techniques: 
 
•  Through the availability of real-time data across multiple datasets  
•  Through the use of automation to support accurate, timely reporting 
•  Through the delivery of treatment pathways to support operational services in decision 
making and use of best practice 
•  Through the use of analytic technology and predictive modelling 
 
 
2.3   The Role of IM&T in the Integration 
IM&T has an important role to play in the integration of EPUT. 
 
As the multiple sites making up the new organisation are separated by geographical distance there 
are significant challenges to achieving joined up working and effective communication. IM&T can 
enhance and improve communications and joined up working through modern IT systems and 
standardised systems.  However the service delivery model in North Essex is dependent on the CSU 
which creates inconsistencies and challenges to delivering an integrated approach.   
 
Also the two organisations that have come together to make up Essex Partnership have different 
cultures, and processes. These can be enhanced and changed through IM&T systems and 
associated processes which provide a more standardised approach. 
 
It is not the role or responsibility of IM&T to lead this however they do have a key role in identifying 
enabling solutions, delivering technology and applications and then supporting and educating on 
possible changes to process. To deliver savings in this area requires more joined up working with the 
Trust transformation agenda and governance on how this will be achieved. 
 
2.4  Vision, Values and Strategic Objectives 
 
As a mental health and community services Trust it is our ambition to provide high quality services to 
the population we serve.  Our vision is therefore to work to improve people’s lives, and we will do this 
through living our values of ‘Compassionate, Empowering and Open’. 
 
As a new organisation we have four strategic objectives to support the delivery of our vision.  A 
summary of the Trust’s vision, values and strategic objectives is shown in Figure 1. 
 
Page | 14 
 


EPUT IM&T Strategy  
  
Figure 1: 
 
Each year our Board will review these to ensure they remain valid, connected to our vision, and the 
behaviours we expect all of our staff to exhibit in everything they do. 
This IM&T strategy aligns to all of the strategic objectives. 
 
To support the delivery of the strategy the following frameworks are in place: 
•  Information Governance framework 
 
This framework has an associated action plan.    
 
The detailed business and clinical strategies for the new organisation are still being developed but 
there are some key themes that we understand which must be supported by IM&T. * Updated 
September 2019 
 
 
 
 
Page | 15 
 



EPUT IM&T Strategy  
  
project to deliver appropriate information. 
Benchmarking exercise against national 
standards. Attendance at Transformation  
meetings, as appropriate 
9. Drive our Commercial Strategy.   
To support the Commercial Strategy through 
 
the continued exploitation of technology 
 
2.5   Alignment with the Trust’s Quality Strategy priorities 
Information and technology can play a fundamental role in supporting the delivery of quality services.  
The Trust’s 5 quality domains describe a range of delivery targets for the coming years are outlined 
below with a summary of the IM&T solutions that could support delivery: 
Page | 17 
 


EPUT IM&T Strategy  
  
 
 
 
 
 
 
Page | 18 
 

EPUT IM&T Strategy  
  
2.6  Alignment with the Trust’s Estates Strategy 
The IM&T Strategy supports EPUT’s High Level Interim Estates Strategy: 
 
Estates Strategy 
IM&T Strategy 
1  That culture of building use and staff 
Standardising on PC builds, 
expectations of offices, fixed desk and 
networks and service delivery 
touchdown space is standardised across 
model 
the Trust as soon as possible 
2  That Worksmart principles are fully 
Tightening of Worksmart 
understood by staff and ‘policed’ to 
processes to support hot-desking 
eliminate desk personalisation /‘same 
etc. 
desking’ and ‘contamination’ of 
touchdown areas  
 
3  The need to work with multiple 
Joint working in the wider health 
stakeholders to achieve strategic 
economy to share networks 
alignment  
(HSCN) and records 
 
4  Promotion of Trust expertise & 
Exploiting existing investment in 
leadership in agile working, space 
infrastructure 
planning estate management & capital 
projects  
 
 
2.7   National Context 
In this section, the external factors and expectations that have been considered are summarised.  
These are described in more detail in Appendix B. 
There is no single NHS England document containing a National Strategy for IM&T.  NHS England 
have published a number of papers giving guidance on how streamlined efficient services should be 
supported by IM&T.  The key points in relation to this strategy are: 
 
•  The  Five Year Forward View – new models of care   (Oct 2014) : 
o  By 2020, there will be “fully interoperable electronic health records so that patient’s 
records are paperless”. 
 
•  The Forward View into action: Paper-free at the Point of Care – Preparing to Develop Local 
Digital Roadmaps – April 2016 
o  Every local health and care system will be expected to make early progress on 10 
universal capabilities, demonstrating clear momentum between now and the end of 
March 2017 and substantive delivery by end-March 2018. The universal capabilities 
are:  
  Professionals across care settings can access GP-held information on GP-
prescribed medications, patient allergies and adverse reactions * 
  Clinicians in urgent and emergency care settings can access key GP-held 
information for those patients previously identified by GPs as most likely to 
present in urgent care and A&E* 
  Patients can access their GP record  
  GPs can refer electronically to secondary care * 
  GPs receive timely electronic discharge summaries from secondary care * 
Page | 19 
 

EPUT IM&T Strategy  
  
  Social care receive timely electronic assessment, discharge and withdrawal 
notices from acute care  
  Clinicians in unscheduled care settings can access child protection information 
with social care professionals notified accordingly  
  Professionals across care settings made aware of end-of-life preference 
information * 
  GPs and community pharmacists can utilise electronic prescriptions  
  Patients can book appointments and order repeat prescriptions from their GP 
practice  
* relevant to EPUT 
See Appendix C for a detailed analysis of the Universal Capabilities 
 
•  Next Steps on The Five Year forward View  - March 2017 
 
Electronic Referral System (ERS) – providers will only be paid for the 
resulting first outpatient attendance where the GP referral was made 
through ERS. Oct 2018 Health and Social Care Network – the 
replacement of N3 Data security – successor framework to the 
Information Governance Toolkit.  
 
Outpatient clinic letters – requirement for electronic transmission of clinic 
letters, as structured messages using standardised clinical headings, will 
take effect from 1 October 2018.  
•  Discharge summaries – From 1 October 2018, transmission of both clinic 
letters and discharge summaries to general practices must be via direct 
electronic transmission, not via email.  
•  The National Data Guardian for Health and Social Care, alongside the CQC, was 
commissioned by the department of Health to undertake a review of Information 
Security.  On 12th July 2017, the DoH published a response to the NDG and CQC 
reviews under a publication titled “Your data: Better security, better choice, better care” 
which supported the introduction of 10 new data security standards grouped into 3 
leadership obligations: People, Process and Technology. 
https://www.gov.uk/government/consultations/new-data-security-standards-for-health-
and-social-care 
2.8 Digital Maturity Index 
 
In spring of 2016, as part of the creation of the Local Digital Roadmaps, all trusts were required by 
NHSE to undertake a self-assessment of Digital Maturity. Over 150 criteria, North Essex scored at 
38% overall, which is a lower quartile response over all trusts’ responses; South Essex scored 77% 
overall – the fifth highest scoring Trust out of 239 in total. 
There were three main headings covering readiness, capability and infrastructure. These headings 
comprised the following attributes: 
 
•  Readiness – Leadership, governance, investment, change & benefit approach, resources, 
programme & change structure, programme assurance 
•  Capabilities – Path to paper free, deployment schedule, status and optimisation against the 
Universal Capabilities 
•  Infrastructure – Information sharing, mobile, security, technology assurance. 
Page | 20 
 

EPUT IM&T Strategy  
  
 
Of the 236 trusts that provided data, the Trust scored as follows: 
 
Score 
  Readiness 
Capability 
nfrastructure 
North 
  46 
28 
52 
South 
  96 
69 
89 
 
This exercise has been repeated for EPUT in August 2017 with an additional section relating to 
Business Intelligence.  We await the publication of the scores but in the meantime it is clear that the 
overall result will be somewhere between those achieved by the two previous Trusts in 2016: 
•  The initial scores for the South were high partly due to the functionality SystmOne provides 
e.g. prescribing, referral, discharge etc.  By adding the North Remedy system to the equation, 
these scores will be lowered proportionally. 
•  Improved functionality in Remedy, forms part of this strategy. 
•  Electronic order communications, results reporting and e-prescribing are part of the strategy 
which will also include technology supported redesign of clinical services 
•  The Strategy supports the role of a Chief Clinical Information Officer 
•  Electronic referrals are part of the strategy. 
•  Single sign on to our different application systems will be explored within the strategy. 
•  Cyber Security assurance will be provided to the Board. 
•  The Strategy includes patient access to their digital care records  
•  A full review of the IT Service Model will provide the level of resilience previously delivered by 
SEPT.  
 
If we are to be viable partners in our local health and care economy, we will need to address the 
points above. A major part of this strategy is to plan to address all of the above. 
 
We are proposing that we target moving back into the upper quartile when Digital Maturity is 
measured during 2020-2021. While we cannot predict how other Trusts will improve over that period, 
or how the metrics comprising the Index will change, if we achieve all that is set out in this document, 
it is a reasonable aspiration to achieve the upper quartile. 
 
2.9  Public’s expectations 

As the National Information Board notes in Personalised Health & Care 2020: “In other parts of our 
lives, we see the benefits of technology: in the way we book our travel and holidays, manage our 
bank accounts and utility bills, buy groceries, connect and communicate with our friends and family. 
Digital technologies are changing the way we do things, improving the accountability of services, 
reducing their cost, giving us new means of transacting and participating. This is more than an 
information revolution: it puts people first, giving us more control and more transparency”. 
While developments in clinical technology have had a revolutionary impact on healthcare over the last 
30 years, the same cannot be said for the use of technology and data to improve heath or the way 
health and social care services are delivered. The consumer experience of care services remains 
much as it was before the mobile phone and the internet became commonplace. For health and care 
professionals, from social workers to doctors and nurses, the arrival of the digital age has often been 
experienced not as a force for good but rather as an intrusive additional burden in an already 
pressured existence. 
At the same time the technology industry is investing massively in consumer health products but 
these are not comprehensively linked to the formal health and care sector. 
2.10  Technology Opportunities 
Page | 21 
 

EPUT IM&T Strategy  
  
Although technology should not be seen as a driver in setting strategy, the continuing churn of new 
developments needs to be assessed. While healthcare has historically lagged behind most other 
sectors of the UK economy, there is evidence that the technology contribution to detection, prevention 
and diagnosis is increasing rapidly through the use of wearables, implantable devices, mapping of the 
human genome and individually tailored drug therapies. 
A literature review leads us to draw the following conclusions from the evidence base: 
2.10.1  Within 3-5 years’ time, the keyboard will no longer the primary method of input for creating 
clinical records. Speech recognition and natural language processing have developed to the 
point where we can envisage that most records will be spoken not typed by 2020. The rate 
limiting factor here could be cost, or the willingness of staff to embrace new technologies or 
the speed with which our major application vendors can adapt their systems to cope. 
2.10.2  The use of wearable technology by our patients will become more commonplace. The ability 
of such devices to record vital signs and to stream that securely into a data centre, allied with 
decision support algorithms, could be used to remotely monitor a proportion of our domiciliary 
patients, and to alert our clinical staff when an intervention by voice or video or by a visit was 
required. 
2.10.3  The use of similar telemetry devices in peoples’ homes could likewise create an opportunity 
for some of our patients to be remotely monitored from a health and care perspective. The 
local authorities are actively developing Assistive Technology strategies to do that and we 
must collaborate with them to ensure minimum expenditure is made on basic communications 
infrastructure in service users homes. 
2.11    Local IM&T context  
Within our local area we have multiple developing and changing CCGs, STPs and ACPs with a 
complex mix of IM&T services and solutions. 
The GPs across the patch are largely standardised on SystmOne with some EMIS presence.  
SystmOne presents its own challenges since it remains impossible to integrate with most other 
systems 
The Trust has existing electronic links with social and acute services but these need to be 
strengthened and enhanced. 
2.12  Where do we want to get to? 
The Trust values technology as a solution to some of the challenges it is facing. It continues to invest 
in technology and information development both directly through procurement and development of 
solutions, but also in its specialist workforce that provide the business support function within 
Information, Finance, Performance,  clinical systems, Workforce and procurement services. Having 
the expertise within the Trust provides both a value for money service as well as flexibility and control 
over direction. The strategy recognises that value for money from investment and realising the benefit 
of change, is a measure of success. Having a well-developed plan that is prioritised and recognises 
dependencies and also quick wins will also be a measure of success. There needs to be a balance 
between the must do’s and the developments that will bring about positive change. 
Key factors in the delivery of the Strategy cut across both service provision, receipt of care and 
demonstrating quality and efficiency. The Trust aspires to be the service of choice and will utilise 
technology to support: 
•  Quality provision of care 
•  Fast and efficient service delivery 
Page | 22 
 

EPUT IM&T Strategy  
  
•  Choice of care delivery 
•  Inclusion of service users in their care and decisions about their care 
•  Provision of self-care options to service users where possible. 
•  Access to accredited information to empower service users 
•  The provision for staff to access and input information into the care record more flexibly 
•  Information Security Good Practice 
•  More effective services delivering significant efficiency gains 
Page | 23 
 













EPUT IM&T Strategy  
  
Edge switch replacement 
Switch replacements and Wi-Fi 
 
upgrades which are end of life and out 
of support (Cyber risk identified by 
NHSD) 
Infrastructure refresh 
SAN Replacement, Essex 
 
LDR - end of life replacements and 
growth for EPRs and North 
 
Paris in-house hosting 
 
 
Bedfordshire data centre decant to  Lease arrangements currently in place  To maintain a Disaster Recovery Data 
Essex (Crystal Centre) 
for the Data Centre in Bedfordshire 
Centre for services hosted from 
expire at the end of 03/20.  Data 
Thurrock Data Centre, specifically 
Centre lease either needs to be 
Clinical Applications. 
renegotiated or Data Centre moved to 
an alternative location.  Consideration 
of services provided in Bedfordshire 
needs to form part of the plan as only 
customer left wil  be VCL post 09/19. 
Unsupported application refresh 
Identify and remove/migrate all 
To mitigate any potential threat to the 
unsupported applications in use across  trust from unsupported applications. 
Trust services.  Upgrade all PCs to 
Allow compliance with DSP Tool Kit and 
Windows 10 as per Cyber Audit report  Cyber Security+ Certifications 
by Dec 19 
Page | 30 
 




EPUT IM&T Strategy  
  
 
Page | 32 
 

EPUT IM&T Strategy  
  
3.THE IM&T STRATEGY FOR ESSEX PARTNERSHIP 
The IM&T strategy for Essex Partnership is based on nine themes: 
 
o  Interoperability of Systems – developing systems that interact with each other and that 
are intuitive so that new views of information can be created by the user.  That data 
and information is in one place and can be found and viewed easily 
o  A modern integrated and highly functional and resilient IT Infrastructure that supports 
unified data management and electronic communications 
o  Clinical systems – to deliver electronic patient records based on maximizing the 
utilisation of existing investment, ensuring best industry practice is adhered to and new 
technology is evaluated and exploited whilst supporting improved patient safety and 
clinical efficiency.  The impact of the integration on this area will involve a high degree 
of standardisation and over time, rationalisation. 
o  To support corporate services through standardisation of systems and provision of 
solutions to provide more effective ways of working by improving process. 
o  Staffing needs – using technology to support staff in the way they need and wish to 
work.  Making technology simple and easy to use and available when it is needed.  For 
example to allow staff to have more immediate access to information in an electronic 
format wherever they are located, that the information is complete and up to date, to 
reduce duplication in re-requesting information and to enable the sharing of information 
which means all staff are working with the same data. 
o  To support the National and Sustainability and Transformation Partnerships (STPs) 
towards increased digital maturity and the sharing of structured clinical information and 
records across the local community. 
o  Patient access – encouraging patients to take a more active part in their care giving 
them access to their electronic records and providing the facilities for elements of self-
care and regular feedback.  Creating systems that give patients and carers the 
information they need and the ability to self-refer where service pathways allow. 
o  Systems to support managers – access to systems that provide managers with the 
tools and information to manage their services better.  Turning data and information 
into intelligence and bringing information into one place and providing reports that are 
intuitive and timely. 
o  Information security - There is a rapidly growing emphasis on cyber security in 
response to both a growing reliance on ICT, but more acutely, the threat of successful 
attack is far more complex and isn’t just a disruption to service, the threat now is 
ransom and data loss. 
3.1  The Vision 
 
Our vision is to deliver to the Trust an integrated set of IM&T applications that support and 
enhance  the day to day working of all staff and support the safe and effective care of 
patients.  These applications will be based on a modern and robust IT Infrastructure that 
provides a fast, safe,  mobile and effective solution for access to information in the right 
place on demand. 
 
In summary the objective of the IM&T service and this strategy is to provide the 
knowledge, skills,  technology and tools that enable information to be collected, managed, 
used and shared (both within and outside the Trust)  to deliver  excellence in healthcare. 
 
3.2  What does this mean for staff? 
 
The vision for the IM&T strategy needs to mean something to our staff who may not have a 
Page | 33 
 



EPUT IM&T Strategy  
  
provide an immediate reduction of IT cost through consolidation of services, reducing costs by 
maximizing existing investments 
It is possible to ‘future proof’ technology to some extent – this approach requires more investment 
in the short term, but over the lifetime of this strategy, total costs would be lower. 
 
The Department of Health is now publishing ‘standards’ which IT suppliers and systems must 
adhere to.  This enables organisations to view consolidated information about patients/service 
users, both within the NHS and from external organisations e.g. Social Care.   
 
In order to deliver a robust infrastructure we will: 
•  Consolidate on existing investments e.g. data centre, helpdesk 
•  Continue to deploy wi-fi across the Trust for both staff and patients. 
•  Migrate from the N3 network to HSCN with Essex wide colleagues. 
•  Deliver a standardised single unified email system 
•  Further explore single sign-on. 
•  Work towards a single IT helpdesk with a published SLA monitored by KPIs. 
•  Work towards the integration of the telephony system across EPUT. 
•  Continue to monitor software licensing and ensure that Disaster Recovery processes 
are fully documented and tested. 
•  Upgrade/update all applications and software to the latest release as soon as possible 
in accordance with NHS Digital and CareCERT guidance within the parameters agreed 
by the Trust Executive. 
•  Ensure that the Board is aware of the risks and mitigations against cyber-attacks and 
that the adopted processes are monitored and reported. 
•  Explore alternatives to Active Directory for user identification including smartcards, 
portable and wearable technology, biometrics (fingerprint, retinal etc.) 
•  Review IT support services to maximize value and quality and address the current two 
tier level of service. 
•  Adopt a common and standardised approach to file storage and back up that allows 
the Trust to build a cost effective, highly resilient, secure and fault tolerant solution for 
file management. 
•  Develop a robust Print Management Policy across the Trust to reduce risk and waster 
•  work collaboratively with the wider Essex Health and social care economy and beyond 
to maximise the Return on Investment and capability of new and existing infrastructure 
investments 
•  Commission expandable solutions – to meet the growth plan for EPUT  
•  Comply with the National standards as they are defined by the Department of Health to 
ensure interoperability.   
•  Support a mobile work force – both Worksmart for home working and remote working 
for Community staff 
 
This presents the following challenges: 
•  The most significant issue is the length of contracts currently held due to contestability. 
•  Any infrastructure must be capable of disaggregation should individual or multiple 
service contracts be awarded to other organisations as a result of contestability. 
•  Infrastructure projects tend to be costly, both financially and in terms of resources.  
Return on investment measured of short contract terms is highly problematic. 
 
Page | 35 
 

EPUT IM&T Strategy  
  
3.3.1    The 2020 Wall 
 
 With 2020 fast approaching there is significant need to replace and redesign our basic 
toolsets. The Microsoft tools we have used for years are approaching end of life and support. 
In 2020 Microsoft Office 2010, Windows 7 and Server 2008 will no longer be fit for use along 
with all associated platforms of that age. 
 
We must invest time and resources into delivering a sustainable platform post 2020. Even our 
most advanced current systems will be end of life by 2022, we should therefore embrace the 
challenge and adopt platforms with longer lives to ensure we invest once and deliver 
maximum benefit. 
 
NHS Digital and NHS England, with the support of the CareCert program are defining 
standards that are likely to mandate the transition away from unsupported technology due to 
the security risk it may pose. 
 
3.3.2    Interoperability Standards 
 The Trust has been working with the Department of Health and UK standards groups (IHE-UK 
and HL7-UK) for the past two years. The Trust is actively engaged in defining these standards 
through its membership of the IHE committees. 
Although recommended at this time the Department of Health strategy indicates that the use 
of agreed standards will become a mandatory requirement over time. 
We will continue to use the NHS number as the main identifier in all patient systems. 
We  will work towards SNOMED coding supporting shared information e.g. structured 
discharge summaries 
3.3.3  Information Security 
Following the Cyber attack in May 2017 the EPUT IT Department gained approval from the Executive 
team to establish a Cyber security team tasked with the mitigation, control and prevention of the 
identified security risks that the trust faces. 
Following an in depth cyber security assessment against the Cyber Essentials Plus standards, a 
detailed action plan was written and prioritised. The delivery against this plan is reported up to the 
Trust Audit committee and has to date demonstrated significant progress.  The initially identified 12 
high priority areas of risk have been reduced to 1. 
Notable achievements include: 
•  95%+ Patch management assurance to all trust Laptops and Desktops. 
•  Enforced complex password policies 
•  Detection and prevention software on all laptops/desktops identifying any unauthorised 
software activity 
•  Staff education and training on their responsibilities to ensure best practice under cyber 
security.  
•  Legacy application and operating system eradication. 
•  Windows 10 deployment project to all trust staff currently 60% complete and expected to 
reach 100% by January 2020. 
 
Page | 36 
 



EPUT IM&T Strategy  
  
It has been agreed that a separate Information Security team will be funded and ring –fenced to 
implement a planned programme of work which reduces the above individual risk levels and thereby 
the total risk of Information Security to the Trust. 
 
3.4       Records, Assessments & Plans      
 
We will:  
•  Continue to support the organisation towards achieving fully electronic records across 
clinical and corporate services to support decision making, improve patient/service user 
experience and safety. 
•  Continue to develop HIE to facilitate patient record visibility across different EPRs within 
EPUT. 
•  (re)Develop EPR forms to support the new Clinical Model 
•  Work towards harmonizing  the presentation of eForms/templates across the two mental 
health EPRs to support consistent best clinical practice and simplify the move to a single 
EPR. 
•  Ensure that all performance metrics including national returns, commissioner KPIs etc. are 
collected within the clinical eForms/templates as part of the record keeping process. 
•  Continue the promotion of voice recognition (Dragon) as an effective and efficient 
mechanism for recording patient records. 
•  Develop a single Patient Master Index –  PMI  –  to reduce  the risk of duplication where 
there are multiple EPRs  
•  Develop a single data warehouse to support integration across the multiple EPRs, reduce 
the need to re-enter information and simplify the Information and performance reporting 
process. 
•  Converge our two Electronic Digital Records Management (EDRM) platforms. 
•  Evaluate options and implement a single Mental Health EPR. 
•  Deploy a single intranet across the organisation as a central point of communication, 
harmonised policies and staff contact directory. 
•  Fully utilise the technology in our EPRs and future systems to support patient alerts, 
automatic reminders for overdue actions, next steps on pathway, MHA deadlines etc. 
•  Promote and support clinical coding to industry standards 
•  Adhere to national standards for coded records and data 
•  Implement  and exploit  electronic prescribing in line with the national initiatives including 
the recording of administered drugs and the electronic delivery of prescriptions to local 
pharmacies. 
 
3.5 
Electronic communication and Information sharing with Health and Social Care 
partners. 

 
 
The Trust does not exist in isolation but rather works closely with a large number of other 
organisations and agencies in order to provide effective patient care. It is essential that the 
IM&T strategy considers these interactions and how they can be supported by electronic 
solutions. 
We will: 
•  Maximise the investment in existing technology e.g. HIE, Mirth etc. as a mechanism to 
securely communicate outside the organisation. 
•  Use current technology and exploit its potential to support electronic communication 
between clinicians both within EPUT and in the wider Health and Social Care Economy 
e.g. access to hospital pathology systems for test results and requests. 
Page | 38 
 

EPUT IM&T Strategy  
  
•  Contribute and adhere to national standards to enable integration supporting the bi-
lateral sharing of patient information e.g. GP medication visible to EPUT clinicians. 
•  Deliver solutions that support consent models and that access to records is auditable 
and appropriate.  
 
3.5.1    Transfer of Care 
 
 
 
Specifically mandated within the national contracts is the utilisation of eReferral and electronic 
discharges and within the 10 Universal Capabilities is the sharing of assessments and 
discharges with Social Care.  We will deliver solutions against these mandates, wherever 
possible utilising existing systems and exploring synergies across all EPRs to reduce costs 
and deliver a consistent approach. 
 
3.5.1.1 E- Referrals 
 
 The NHS e-Referral Service (e-RS) combines electronic booking with a choice of place, date 
and time for first outpatient appointments. Patients can arrange their hospital appointment with 
their GP during consultation, or independently either online or by telephone. NHS England has 
developed the e-RS Commissioning for Quality and Innovation (CQUIN) for 2017/18 with the 
aim of increasing the availability of services and appointments on provider e-RS systems as a 
key enabler of, and in preparation for, the conditions set out in the NHS Standard Contract.  
 
The NHS Standard Contract conditions for 2017/18 -  2018/19 are that, “with effect from 1 
October 2018, the Provider need not accept (and will not be paid for any first outpatient 
attendance resulting from) Referrals by GPs to Consultant-led acute outpatient Services made 
other than through the NHS e-Referral Service.” However, the current National tariff does not 
identify separate payments for the first appointment. 
 
We will therefore work with colleagues in Business Development to ensure that all clinical 
systems are able to interface appropriately with the national e-RS platform. 
 
Update September 2019 – NHSD have delayed this deployment.  We await further updates 
 
 
 
3.5.1.2 E-Discharge 
 In 2015/16 the NHS Standard Contract changed to include;  
Service Condition 11.6 requires Acute and Mental Health NHS Trusts to send inpatient and 
day case discharge summaries, subject to the 24 hour rule to GP practices electronically from 
1 October 2015 onwards. In North Essex there is a project underway in 17/18 to facilitate this 
through a module of Paris.  In the South this is currently facilitated through a combination of 
Mobius eForms and email. 
This was the first step in a digital journey, in moving from paper to electronic transmission, 
then moving to electronic structured messaging, in order to realise benefits around patient 
safety, outcome and experience. 
Further in 2016/17 the Standard Contract requires providers sharing inpatient and day case E-
Discharge summaries to implement the Academy of Medical Royal Colleges (AoMRC) 
headings by 1st December 2016. 
 
Page | 39 
 

EPUT IM&T Strategy  
  
This requirement is detailed in the NHS England Standard Contract Technical Guidance 
2016/17, section 39.22. 
Update September 2019 – There remain ongoing challenges with this development due to 
lack of progression from the GP IT suppliers to receive the messages ad ongoing dialogue 
with NHSD re: codin standards.  However EPUT is at the forefront of this development across 
the NHS and continues to engage with Commissioners re: progress 
3.6       Remote & Assistive Care  
 
 
The latest technology can be used to interact with patients in many different settings, be that 
at home or in remote clinics. As demand for services increases and patients demand an ever 
more flexible service in terms of location and time of appointment, it not infeasible that our 
current resources will not cope logistically. 
 
We will continue to exploit technology to promote patient access and support the demands of 
our clinical workforce including: 
•  Secure video communication ( e.g. Jabber) 
•  Telehealth, telemedicine and telecare  
•  Instant messaging, voice and video communication solutions and conduct a review into 
strategic video and meeting place services, which will support advances in community 
care and handling isolation in both patients and staff. 
•  Reminder services for patients through Text messaging.  
•  Providing patient apps and websites to support education and treatments 
•  Patient tools such as self-service check in, surveys, ability to book and rebook 
appointments on line etc. 
•  Partnership working with social care colleagues to exploit telecare technology. 
•  Continue to exploit and utilise the latest mobile technology including off-line working. 
 
3.7       Business and Clinical intelligence 
 
 
EPUT holds and is dependent on a massive amount of corporate data across Financial, HR, 
Training, Procurement, Contractual and many other disciplines. We will: 
•  Continue to develop data consolidation approaches such as dashboards including a 
customised, personal Management Dashboard, providing managers with the information 
required to effectively control their services.  Information will include budgets, sickness, 
vacancies, training status and holiday planning 
•  Provide access to this information in a user-friendly and easily disseminated manner. 
•  Support the appropriate sharing of data across the health care economy to support service 
design, research and patient care. 
•  We will continue to monitor and promote data quality. 
•  Support the deployment of Safer Staffing software in the South to provide a robust 
mechanism for delivering effective, safe care. 
 
3.8    Corporate Systems  
 
We will support our corporate colleagues in the integration of corporate systems including: 
•  Consolidating onto one Finance System 
•  Merging onto one Payroll including the impact on expenses 
•  Technical aspects of the rollout of the e-rostering system 
•  Merging onto one Pharmacy system 
•  We will deploy a single Room Bookings system across the Trust  
 
Page | 40 
 

EPUT IM&T Strategy  
  
4  Implementation of the IM&T Strategy 
 
The proposed approach to delivery of the IM&T strategy is via a phased programme of projects 
each of which will be delivered over a 9-12 month period. The phase will consist of a mixture of 
small, medium and large projects to balance the capacity and resources available with the desired 
output. 
 
This strategy outlines what we know at this point in time but technology changes rapidly and there 
is no doubt that new requirements and systems will be identified. The strategy is necessarily high 
level at the commencement of the 5 year period and will be revised and re-issued as investigative 
initiatives and associated business cases are completed. The plan is aligned to the timeframes in 
the national strategy. 
The IT industry continuously evolves bringing new services and technologies to the market.  This 
IM&T Strategy is based on current understanding, both within the organisation and partner 
organisations, of the ability of the latest technology to support the organisation in its strategic 
direction.  The strategy includes the continual re-evaluation of market developments and will be 
revised to reflect these findings over the 5 year period.  
 
An action plan that summarises all the recommendations and actions identified within this 
document will be developed once the Strategy has been signed off. It will be responsibility of the 
Chief IM&T Officer to oversee this action plan and report progress to the IM&T Board. 
 
The Trust needs to deliver synergies and savings and there is an expectation that IM&T will 
support this work. A number of opportunities have been identified: 
 
4.1 Single Approach to projects 
 
Significate IIM&T projects delivered via a single team therefore saving money on procurement and 
project management. 
 
An example of this is the recent procurement of an ePrescribing solution which can be deployed 
across all Mental Health services in the Trust.  No further procurement costs are required. 
 
4.2 Rationalisation 
 
Rationalisation is required to help the organisation become more efficient. There are too many 
systems across the Trust and this leads to confusion, multiple pockets of information which is not 
joined up and increased revenue costs for the maintenance contracts. 
 
New technology and systems that are part of this plan will replace functionality currently delivered 
by a number of the smaller systems or non-digital processes For example: 
 

log on credentials should work in any location and allow to the requisite systems to 
provide patient care regardless of location. 

 Using existing Laserfiche infrastructure to reduce costs of paper storage in the North 

Using the existing Patient Summary Database - PSD – to hold a central PMI and data 
warehouse for all EPRs reducing the complexity and cost of reporting and improving 
data quality. 
 
4.3  Transformational change 
 
It is known that transformation and the associated savings can be supported by IM&T 
developments. A good example of this is where a system allows work practices to change and 
become more efficient and effective. However the caveat attached to this is that it requires 
Page | 41 
 



EPUT IM&T Strategy  
  
• 
Lack of clinical engagement 
• 
Lack of effective and agreed transformation for change e.g. agreement to switch off paper.  
These risks need to be managed through the Trust’s transformation agenda. 
All procurement activities will be undertaken at the most appropriate level to allow for the most 
appropriate contractual relationships and allow for greatest value to be gained from our suppliers. 
All of the Trust’s strategic suppliers will be managed in a way that allows effective collaboration 
and innovation leading to a better relationship between them and the Trust allowing for improved 
understanding of and response to the Trust’s needs.  In order to optimise the use of the latest 
technology in a cost-effective manner to improve clinical and corporate efficiency, EPUT works 
with a variety of partners (e.g. Fortrus, Tiani) with appropriate skill sets.  This provides resilience 
within EPUT. 
4.5 Governance 
In order to deliver this strategy secure governance must be in place.  We will: 
•  Continue to harmonize structures, processes and cultures across the Trust following 
the recent merger. 
•  Regularly review the appropriateness of the governance structure for IMT decisions 
•  Follow Prince2 methodology.  In accordance with this, risk registers are developed for 
each project to manage any relevant risks and reported to the IM&T Strategy Group.  
Any risks associated with this strategy are noted on the Directorate Risk Register, 
which is reported to the Executive Team on a bi-monthly basis and is reviewed by the 
IM&T Senior Management Board on a monthly basis.  We will work towards adopting 
MSP (Managing Successful Programs) to support the successful delivery of 
programmes. 
•  Adapt processes and systems to meet the needs of the users to ensure maximum 
take up and therefore return on investment. 
•  Work with managers and other staff to ensure that any IT interface is appropriate to 
the model of care. 
•  Encourage the concept of ‘super-users’ and champions in clinical and corporate 
teams to improve utilisation of IT. 
•  We will attend clinical and corporate planning days to improve the understanding of 
the purpose of IT within EPUT. 
•  Improve accessibility to self-help tools to support utilisation of IT. 
•  Evaluate training needs for staff involved in the use of technology in the workplace. 
•  We will hold ‘Show and tell’ days to demonstrate the effective use of new technology 
across the Trust. 
•  We will present information in a way that is meaningful and relevant to the individual 
through the use of dashboards etc. 
 
 
4.6 Information Governance 
The Department of Health is clear that Information Governance should be used as an 
‘enabler’ to safe and secure use of confidential and sensitive information.  The Trusts’ 
Information Governance Team provides advice and guidance about the correct 
implementation of mandatory and legislative requirements in order to protect the 
confidentiality and security of personal information. 
 
We will ensure that: 
•  EPUT is continually aligned with the National Policy as it is reviewed and updated (the 
new IG Toolkit) 
Page | 43 
 

EPUT IM&T Strategy  
  
•  Information Governance is viewed as a safe enabler rather than a preventer to access 
to information, internally and externally. 
 
4.7 Leadership 
 
Good implementation and integration of technology relies on exceptional leadership from both 
within IM&T and the wider organisation. The role of the organisation in owning and leading 
the change cannot be under stated. It is very important that we have non IM&T staff heavily 
involved in the development and integration of systems. 
 
4.7.1  Chief Clinical IM&T Officer (CCIO) 
To comply with the Digital Maturity model it is recommended that EPUT should appoint or 
identify a Chief Clinical Information Officer (CCIO), monitoring emerging digital technology 
trends, engaging with clinicians and taking an active role in improving patient access to 
digital services whilst championing the use of technology to improve healthcare outcomes. 
This is a part time role that will be undertaken alongside clinical commitments. 
The CCIO Leaders Network has been established to promote and develop current and 
future clinical information leaders across the NHS.  The network is being developed in 
partnership with the Royal College of Physicians and the British Computer Society. 
Updated September 2019: The Executive Medical Director has been assigned the role of 
CCIO. 
 
4.7.2  Clinical Change Managers 
The IM&T structure includes two full time Clinical Change managers who act as the main 
conduit between clinicians and IM&T ensuring that clinical needs are supported within any 
IT development and promoting the effective use of IM&T across clinicians. 
 
     
4.7.3  Senior Responsible Owner 
Successful health IM&T projects are owned and lead by operational and clinical staff who 
understand the context in which the technology is to be placed and operate. This approach 
has been proven in industry and other healthcare organisations. 
 
Putting clinicians and operational leads into the driving seat (in the SRO role) for IM&T 
projects will allow EPUT to maximise the potential for achieving the benefits of information 
and technology that is reforming the world beyond the NHS. The SRO role provides the 
interface between the organisation and IM&T to ensure that solutions are well implemented 
and fit for purpose. 
 
4.8         Innovation 
Under SEPT the Digital Health Special Interest Group (DHSIG) met to discuss innovation. 
We are taking advantage of the new organisation to refresh the DHSIG as the EPUT LAB as 
a high profile stakeholder in the IM&T Strategy. 
Over time it is possible that the EPUT Lab could replace the IM&T Strategy Group in terms 
of IM&T governance.  The Lab will give clinicians the opportunity to present innovative ideas 
supporting improved care and efficiency delivering benefits against CIPs. 
 
Updated September 2019: The EPUT Lab meets on a regular basis and is well represented 
by clinicians across all disciplines.  The group has identified a number of initiatives which 
are now being piloted in EPUT prior to being reviewed by IM&T Strategy. 
   
4.9    IM&T Culture 
 
Page | 44 
 

EPUT IM&T Strategy  
  
All IM&T Teams must understand and adopt a service based ethos.  They must      understand 
their part in the service chain and the impact their actions have on the reputation of IM&T, the 
availability of systems and the impact on patient care and the wider business. 
 
4.10  Data Migration 
 
 
Where services are migrating to a single system there will be particular challenges around 
migration including the management of legacy data.  This needs to be factored into planning 
that is undertaken. 
 
4.11  Communications and engagement programme 
 
 
There is a key requirement for an ongoing communications and engagement programme to 
explain to all staff the IM&T strategy, the timescales and the implications on working practices.  
 
4.12  Business Continuity and disaster recovery planning 
 

An organisation that is more dependent on electronic systems to support corporate and clinical 
process becomes highly reliant on its IM&T infrastructure.  There is a need to build in a high 
degree of resilience and fault tolerance into the IT infrastructure but also to have effective 
Business Continuity plans to continue working when systems are down for maintenance or fail. 
 
        
4.13  Service Management and Implementation 
 

The Trust will continue to evolve a mature approach to Service Management, aligning its 
approaches to best practice. This will be achieved by using the ITIL framework. 
There will be a formal sign off process that involves checking that all the critical success factors 
have been met.  Confirmation of the projects delivery, testing and release must be agreed upon 
and signed off.  Satisfaction surveys should be used to document what has been achieved.  The 
sign off process to ensure a project successfully move into BAU needs to include: 
 
•  Post implementation review 
•  The identification of benefits achieved 
•  Provision for ongoing training 
•  Process for dealing with any outstanding project issues 
•  Provision of system management 
•  Knowledge transfer and local ownership 
•  Closure of the formal project arrangements. 
 
5.       Benefits Realisation 
 
The main benefits associated with the EPUT IM&T Strategy are patient safety and quality of 
service.  The Strategy will also support EPUT in the delivery of the Trust’s strategic objectives 
and contribute towards the Trust’s Cost Improvement Programme. 
 
All projects will include a Benefits Realisation review determined by the project scope and 
objectives to include baseline metrics.  Benefits to be measured will include: 
 
•  Reducing unnecessary face to face interaction so that appointments can be given to 
patients who really need them 
•  Fitting in with patients busy lives and delivering faster and more convenient services 
•  Improving patient choice and satisfaction levels and enhancing quality of care 
Page | 45 
 





EPUT IM&T Strategy  
  
 Worksmart Principles  When registering for a laptop through Worksmart, it is assumed in line 
with the Policy, that a desk is not required and where one exists, it will be 
surrendered in order to work smarter. Estates are notified of any teams 
with Worksmart enabled staff in order for them to consider rationalising 
office space. 
In addition, any desktop computer that is predominantly used by a 
member of staff enabled for work smart will be considered for 
redeployment, options exist that can replace any desktop computer with 
a docking station for use as a touchdown. 
 
Page | 48 
 

EPUT IM&T Strategy  
 
APPENDIX B – NATIONAL GUIDANCE 
 
This appendix outlines the different sources of national guidance that have been used within the IM&T 
Strategy: 
a)  The Five Year Forward View (October 2014)  
The above publication states: 
 
•  An emphasis on prevention e.g. obesity, smoking, alcohol and the links between physical and 
mental health. 
•  New models of care based on multispecialty providers in hospital and community settings - -
the Multispecialty Community Provider. 
•  An equal response to mental and physical health, and towards the two being treated together. 
Parity of esteem between physical and mental health by 2020. 
•  95 rather than 75 per cent of people referred for psychological therapies start treatment within 
six weeks and those experiencing a first episode of psychosis do so within a fortnight. 
•  Working more efficiently to close the funding gap 
•  Exploiting IT: 
o  Focusing on key National Systems enabling different parts of the health service to 
work together 
o  Other systems to be determined locally provided they meet nationally specified 
interoperability and data standards.  
•  Establishing a National Information Board (NIB) which will publish a set of ‘road maps’ 
identifying responsibilities for digital transformation including: 
•  Healthcare apps  
•  Comprehensive transparency of performance data – including the results of treatment  
•  Fully interoperable electronic health records with patient access 
•  Sharing of information across all care settings to support holistic care 
•  By 2020, there would be “fully interoperable electronic health records so that patient’s records 
are paperless”. 
 
b)  The Forward View into Action : Paper-free at the Point of Care – Preparing to Develop 
Local Digital Roadmaps (April 2016) 
 
The above publication 
states: 
 
It is clear that ‘digital’ has a significant role to play in sustainability and transformation, including for 
example significant increases in primary care, securing seven day services, enabling new care 
models and transforming care in line with key clinical priorities. 
In September 2015 a process began to allow local health and care systems to produce Local Digital 
Roadmaps (LDRs), which set out how they will achieve these commitments. 
NHS England regional teams are working with these footprints to support the ongoing development of 
their LDRs – with a focus on Sustainability and Transformation Plan alignment, approach to 
information sharing, and universal capability delivery plans 
An LDR is expected to include the following elements:  
•  A five-year vision for digitally-enabled transformation  
•  A capability deployment schedule and trajectory, outlining how, through driving digital maturity, 
professionals will increasingly operate ‘paper-free at the point of care’ over the next three 
years  
•  A delivery plan for a set of universal capabilities, detailing how progress will be made in fully 
exploiting the existing National Digital assets  
•  An information sharing approach  
Page | 49 
 
 

EPUT IM&T Strategy  
 
Progress in delivering the commitments and aspirations in Local Digital Roadmaps will become 
embedded in commissioner and provider assurance, assessment and inspection regimes going 
forward. 
 
In April 2016, CCGs will be required to submit their plans (local digital roadmaps) for how their local 
health and care economies will achieve the ambition of being paper-free at the point of care by 2020. 
 
Every local health and care system will be expected to make early progress on 10 universal 
capabilities, demonstrating clear momentum between now and the end of March 2017 and 
substantive delivery by end-March 2018. * The universal capabilities are:  
•  Professionals across care settings can access GP-held information on GP-prescribed 
medications, patient allergies and adverse reactions  
•  Clinicians in urgent and emergency care settings can access key GP-held information for 
those patients previously identified by GPs as most likely to present in urgent care and A&E 
•  Patients can access their GP record  
•  GPs can refer electronically to secondary care  
•  GPs receive timely electronic discharge summaries from secondary care  
•  Social care receive timely electronic assessment, discharge and withdrawal notices from 
acute care  
•  Clinicians in unscheduled care settings can access child protection information with social 
care professionals notified accordingly  
•  Professionals across care settings made aware of end-of-life preference information  
•  GPs and community pharmacists can utilise electronic prescriptions  
•  Patients can book appointments and order repeat prescriptions from their GP practice  
See Appendix C for a detailed analysis of the Universal Capabilities 
NB EPUT is already making progress against these initiatives. 
 
c)  Next Steps on The Five Year forward View  - March 2017 reinforces the role of digital 
solutions in particular: 
 
•  Digital contribution to research  
•  The ability to collect, aggregate and analyse the data generated by the NHS is not only 
critical to delivering the triple aims of healthcare, but also underpins the NHS and wider 
life sciences research strategies. Interoperability will be key to successfully making use 
of NHS data to support the life sciences research strategy. 
•  The use of e-rostering and effective job planning to ensure right staffing at the right 
time  
•  Making it easier for patients to access urgent care on line.  
•  Simplifying and improving the online appointment booking process  
•  Making patients’ medical information available to the right clinicians wherever they are.  
•  Increasing the use of apps to help people manage their own health.  
•  The use of the e-referral service 
 
d)  National contract – 17/18 and 18/19 
The National Contract includes a number of initiatives which are based around or impact the use of 
IM&T: 
 
•  Seven day services  
•  Electronic Referral System (ERS) – providers will only be paid for the resulting first 
outpatient attendance where the GP referral was made through ERS. Oct 2018 NB 
This includes Mental Health. 
•  Self-care   
Page | 50 
 
 

EPUT IM&T Strategy  
•  Interoperable IT systems – from January 2019, key clinical data can be shared 
appropriately with healthcare professionals in other providers via interoperable IT 
systems.  
•  Health and Social Care Network (HSCN)  – the replacement of N3 
•  Data security – successor framework to the Information Governance Toolkit.  
•  Outpatient clinic letters – requirement for electronic transmission of clinic letters, as 
structured messages using standardised clinical headings, will take effect from 1 
October 2018.  
•  Discharge summaries – From 1 October 2018, transmission of both clinic letters and 
discharge summaries to general practices must be via direct electronic transmission, 
not via email.  
 
Glossary 
Department of Health. Informatics: The Future. July 2012. 
http://www.dh.gov.uk/health/2012/07/informatics-future/  
The Forward View into Action: Paper-free at point of care  
https://www.england.nhs.uk/digitaltechnology/wp-content/uploads/sites/31/2015/09/digi-roadmaps-
guid.pdf 
The Forward View into action: Paper-free at the Point of Care - Preparing to Develop Local Digital 
Roadmaps – April 2016 
www.england.nhs.uk/digitaltechnology/wp-content/.../digi-roadmaps-guid.pdf 
Next Steps on The Five Year forward View - March 2017 
www.england.nhs.uk/publication/next-steps-on-the-nhs-five-year-forward-view 
NHS Standard Contract 2017/18 and 2018/19 Technical Guidance 
www.england.nhs.uk/wp-content/uploads/2016/11/7-contract-tech-guid.pdf  
 
 
Page | 51 
 
 

EPUT IM&T Strategy  
APPENDIX C - UNIVERSAL CAPABILITIES 
The following table outlines the Universal Capabilities as defined in the "Paper-Free at Point of Care” 
paper. 
 
  
Draft Guidance 
Core Capability 
Additional Information From  Status 
Universal 
Group 
guidance 
Capabilities 

Professionals 
Records 
· Information accessed for 
In terms of the guidance, this 
across care 
Assessments and 
every patient presenting in an 
applies only to Crisis and 
settings can 
Plans 
A&E, ambulance or 111 
AMPH teams.  Access can be 
access GP-held 
setting where this information 
achieved via smartcards from 
information on GP-
may inform clinical decisions 
the summary care record 
prescribed 
(including for out-of-area 
(SCR.) this functionality is 
medications, 
patients) 
supported as part of the 1718 
patient allergies 
· Information accessed in 
IM&T workplan. 
and adverse 
community pharmacy and 
reactions 
acute pharmacy where it 
could inform clinical decisions 

Clinicians in U&EC  Records 
· Information available for all 
In terms of the guidance, this 
settings can 
Assessments and 
patients identified by GPs as 
applies only to Crisis and 
access key GP-
Plans 
most likely to present, subject 
AMPH teams.  Access can be 
held information 
to patient consent, 
achieved via smartcards from 
for patients 
encompassing reason for 
the summary care record 
previously 
medication, significant 
(SCR.) this functionality is 
identified by GPs 
medical history, anticipatory 
supported as part of the 1718 
as most likely to 
care information and 
IM&T workplan. 
present (in U&EC) 
immunisations 
· Information accessed for 
every applicable patient 
presenting in an A&E, 
ambulance or 111 setting 
(including for out-of-area 
patients) 

Patients can 
Records 
· Access to detailed coded GP  GP software function – not 
access their GP 
Assessments and 
records actively offered to 
applicable to the Trust. 
record 
Plans 
patients who would benefit the 
most and where it supports 
their active management of a 
long term or complex 
condition 
· Patients who request it are 
given access to their detailed 
coded GP record 

GP’s can refer 
Transfers Of Care 
· Every referral created and 
From SystmOne GPs to 
electronically to 
transferred electronically  
Community electronic 
secondary care 
· Every patient presented with 
referrals are already in place; 
information to support their 
this refers to using eReferral 
choice of provider  
software which will form part 
· Every initial outpatient 
of a Service Improvement 
appointment booked for a 
project 
date and time of the patient’s 
choosing (subject to 
availability)* 
· [By Sep 17 – 80% of elective 
referrals made electronically] 
Page | 52 
 
 

EPUT IM&T Strategy  

GPs receive timely  Transfers Of Care 
All discharge summaries sent 
Applies to MH discharges.  
electronic 
electronically from all acute 
Will use Paris module and HIE 
discharge 
providers to the GP within 24 
with Mobius 
summaries from 
hours 
secondary care  
· All discharge summaries 
shared in the form of 
structured electronic 
documents 
· All discharge documentation 
aligned with Academy of 
Medical Royal Colleges 
headings 

Social care 
Transfers Of Care 
· All Care Act 2014 compliant 
Require clarification of ‘Acute’ 
receive timely 
Assessment, Discharge and 
however can be developed as 
electronic 
associated Withdrawal 
above  
admission, 
Notices sent electronically 
discharge and 
from the acute provider to 
withdrawal notices 
local authority social care 
from Acute care 
within the timescales specified 
in the Act 

Clinicians in 
Decision Support 
· Child protection information 
Supported by Essex wide 
unscheduled care 
checked for every child or 
Child Protection initiative 
settings can 
pregnant mother presenting in 
using SystmOne 
access child 
an unscheduled care setting 
protection 
with a potential indicator of the 
information with 
child being at risk (including 
Social Care 
for out-of-area children) 
professionals 
· Indication of child protection 
notified 
plan, looked after child or 
accordingly 
unborn child protection plan 
(where they exist) flagged to 
clinician, along with social 
care contact details 
· The social worker of a child 
on a child protection plan, 
looked after or on an unborn 
child protection plan receives 
a notification when that child 
presents at an unscheduled 
care setting and the clinician 
accesses the child protection 
alert in their record 

Professionals 
Decision Support 
· All patients at end-of-life able  Approach to be established as 
across care 
to express (and change) their 
part of the wider health 
settings made 
preferences to their GP and 
economy – some limited 
aware of end-of-
know that this will be available  SystmOne access available to 
life preference 
to those involved in their care 
a central register 
information 
· All professionals from local 
providers involved in end-of-
life care of patients (who are 
under the direct care of a GP) 
access recorded preference 
information where end-of-life 
status is flagged, known or 
suspected 
Page | 53 
 
 

EPUT IM&T Strategy  

GPs and 
Medicines 
· All permitted prescriptions 
For MH will form part of 
community 
Management and 
electronic 
ePrescribing (Ascribe) as 
pharmacists can 
Optimisation 
· All prescriptions electronic 
patient is discharged.  For 
utilise electronic 
for patients with and without 
Community, SystmOne GPs 
prescriptions 
nominations - for the latter, 
can view information; EMIS 
the majority of tokens 
GPs will view via HIE. 
electronic 
· Repeat dispensing done 
electronically for all 
appropriate patients 
· [By end 16/17 – 80% of 
repeat prescriptions to be 
transmitted electronically] 
10 
Patients can book 
Remote Care 
· [By end 16/17 – 10% of 
GPs only 
appointments and 
patients registered for one or 
order repeat 
more online services (repeat 
prescriptions from 
prescriptions, appointment 
their GP practice 
booking or access to record)] 
· All patients registered for 
online services use them 
above alternative channels 
 
 
 
Page | 54 
 
 

EPUT IM&T Strategy  
APPENDIX D – COSTS 
 
The IM&T directorate has the following budgets allocated: 
£k 
17/18 
18/19 
19/20 
20/21 
21/22 
Recurring 
12,820 
13,410.25  13.358.00  13360.40  N/A 
Non-
499 
2.028.27 


N/A 
recurrent 
Capital 
2,818  
1,838 (at 
2,960 (at 
1,743 
1,296 
M12) 
M5) 
1,372 (at 
M12) 
 
 
ll access to capital funding will be subject to individual business cases submitted to IM&T Strategy to 
include Benefits associated. 
 
Page | 55