This is an HTML version of an attachment to the Freedom of Information request 'Information and documents relating to staff wellbeing in higher education'.


 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 

Policy on Managing Stress at Work 
 
2018-2021 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Policy reviewed by the Health and Safety Committee 
 
 

 
 

1 | P o l i c y   o n   M a n a g i n g   S t r e s s   a t   W o r k    
 

 
 
1. Introduction 
This policy applies to all employees in the University. The policy establishes standards for managers and staff on the 
prevention of work related stress and provides information in relation to supporting the implementation of these 
standards.  The implementation of this policy will be monitored by the Health and Safety Committee. The Health and 
Safety Committee will perform a pivotal role in ensuring that this policy is implemented and will oversee monitoring of 
the efficacy of the policy and other measures to reduce stress and promote workplace health and safety. 
 
A review of its effectiveness will be carried out annually using information obtained through Health and Safety audits 
and absence monitoring. The Health and Safety team will be responsible for monitoring and review of this policy. 
 
The policy references good practice outlined in Health and Safety Executive (HSE) guidance. The HSE defines stress 
as ‘the adverse reaction a person has to excessive pressure or other types of demands placed upon them’. This 
makes a distinction between ‘pressure’, which can be a positive state if managed correctly, and ‘stress’ which can be 
detrimental to health. 
 
2. Information about Stress  
A stress response occurs when the actual or perceived pressures on an individual are greater than their ability to 
cope. We all experience periods of pressure in life and work, and short periods of pressure are not necessarily of 
concern. However, when pressure is sustained and/or excessive, without the opportunity to recover, this may lead to 
emotional or physical problems. It is important to recognise the types of pressures that might contribute to feelings of 
stress in yourself or others and the signs that all may not be well. Pressures might come from: 
 
 
 
Personal life:  
Work life:  
     Ill-health  
  Lack of control over the way work is done 
  Relationships  
  Too much or insufficient work 
  Family problems  
  Role conflict or lack of role definition  
  Home environment 
  Underused skills  
  Neighbour disputes 
  Unsatisfactory relationships 
  Financial difficulties 
  Lack of support from colleagues 
  Lack of feedback  
  Lack of clarity about expectations  
  Lack of information  
The way an individual responds to pressure can be influenced by their personality type, coping skills and the support 
systems they have in place. Being self-aware can help to identify where extra support and personal development can 
help in moderating the effects of pressure. Recognition of a problem means that appropriate coping mechanisms and 
support can be sought at an early stage, before negative effects lead to emotional or physical difficulties. Signs that a 
person may be having problems can include:  
 
 
Symptoms: 
Behaviours: 
  Constant tiredness 
  Indecisiveness 
  Frequent headaches or other 
  Poor time keeping 
aches and pains 
  Poor performance 
  Poor concentration 
  Unusual absence 
  Loss of confidence 
  Poor judgement 
  Irritability 
  Inappropriate humour 
  Tearfulness 
  Withdrawal 
  Poor sleep 
  Increase/decrease eating 
  Increased use of alcohol, tobacco, caffeine 
 
More information about sources of help and support can be found on the Human Resources page under ‘health and 
wellbeing’ and staff are encouraged to discuss any concerns that they might have with their line manager and/or a 
Human Resources Officer. 
 
 
 
 
3. Prevention of Work Related Stress  

2 | P o l i c y   o n   M a n a g i n g   S t r e s s   a t   W o r k    
 

The University recognises that it has a duty of care towards its staff and a legal obligation to provide a safe working 
environment and to ensure, as far as is reasonably possible, that staff work in an environment with safe systems of 
work, by: 
 
  providing a workplace free from harassment and victimisation; 
  developing sound management practice based on equality of treatment; 
  providing a framework of employment, health, safety and security policies and systems to support managers and 
staff in minimising the risk of work-related stress; 
  effective workload allocation and feedback on performance;  
  ensuring good communication throughout the University; 
  providing information and training to enable staff to develop their skills and maximise their contribution to the 
success of the University; 
  providing appropriate employee support services including confidential counselling for staff affected by stress 
caused by work and/or external factors. 
  Will conduct risk assessments to eliminate stress or control the risk from stress in the workplace. 
 
4. Responsibilities 
 
4.1 Managers
 
It is essential that managers have an active role in facilitating and supporting staff to do their job effectively and to 
contribute to the success of the department and the University. In order to minimise the risk of work-related stress, 
managers should: 
 
 
ensure good communication, particularly where there are organisational and procedural changes; 
 
ensure jobs are designed to avoid conflicting demands and that expectations and the job role are clear; 
 
monitor workloads, working hours and overtime to ensure that people are not overloaded; 
 
monitor annual leave arrangements to ensure that staff are taking their entitlement;  
 
ensure staff are fully trained to undertake the demands of their job and are able to contribute to decisions 
about how the job is done; 
 
ensure there are regular opportunities for feedback on performance e.g. annual PRDP reviews, ‘one to one’ 
meetings and team meetings; 
 
identify or respond to issues of concern promptly and seek constructive solutions; 
 
make use of the support and training resources available;  
 
ensure staff are provided with meaningful training and developmental opportunities; 
 
ensure that bullying and harassment is not tolerated;  
 
be aware of signs of problems and offer additional support to a member of staff who is experiencing stress 
outside work e.g. bereavement or separation; 
 
comply with University policies on health, safety and security;  
 
seek appropriate advice and support at an early stage if difficulties arise; and 
 
conduct and implement recommendations of risk assessments within their jurisdiction. 
 
4.2 Employees 
All staff may experience periods of pressure at work, and short periods of pressure are not necessarily of concern. It is 
the risk from sustained and/or excessive pressure, without the opportunity to recover, that needs to be assessed and 
measures put in place to control the risk of adverse effects.  Employees play an active role in contributing to their own 
development, the success of the department and the University, and should utilise the resources and support 
available to carry out their role effectively in order to minimise the risk of work-related stress. Any issues of concern 
should be raised as soon as possible with line managers and/or a Human Resources Officer, and staff should accept 
opportunities for support and help, which may include training, confidential counselling or referral to Occupational 
Health when recommended. Employees should: 
 
 
ensure good communication with colleagues and their manager; 
 
support colleagues by providing appropriate information and by sharing knowledge and resources where 
appropriate;  
 
engage in discussion about their performance and act on feedback; 
 
raise issues of concern at an early stage and seek constructive solutions; 
 
make use of the support and training resources available;  
 
ensure that bullying and harassment is not tolerated;  
 
comply with University policies and policies on health, safety and security;  
 
seek appropriate advice and support at an early stage if difficulties arise. 
 
4.3 Health and Safety 
The Health and Safety team are responsible for: 
3 | P o l i c y   o n   M a n a g i n g   S t r e s s   a t   W o r k    
 

 
training and supporting managers in implementing stress risk assessments; 
providing and/or facilitating awareness training on stress, supported by the staff development team; 
monitoring and reviewing the effectiveness of measures for reducing stress; 
informing the Health and Safety Committee of any changes and developments in the field of stress at work. 
 
 
4.4 Human Resources 
The Human Resources team: 
 
facilitates awareness training on health and wellbeing and the management of stress – development sessions  
are included in the Staff Development Programme and will be arranged as required; 
monitors the effectiveness of measures to address stress by collating and reviewing sickness absence statistics;  
provides support to staff on a one-to-one basis which may include referral to Occupational Health or the  
University’s Lead Counsellor, where appropriate. 
 
5.  Risk Assessment and Risk Management                                                                                        
The Health and Safety Executive (HSE) has identified six key ‘Management Standards’ that represent a set of 
conditions that reflect high levels of health, wellbeing and organisational performance. The HSE Management 
Standards provide a practical framework that the University will use to minimise the impact of work-related stress. 
Details are provided in full iAppendix 1. In summary the standards are concerned with: 
 
Role: whether people understand their role within the University and whether the University ensures that the person 
does not have conflicting roles 
 
Demands: for example, this might include workload, work patterns, and the work environment. 
 
Control: how much say a person has in the way they do their work. 
 
Support: the encouragement, support and resources provided by the University, line managers and colleagues. 
 
Relationships: promoting positive working to avoid conflict and dealing with unacceptable behaviour. 
 
Change: how organisational change is managed and communicated. 
 
A checklist iAppendix 2 has been developed, using the HSE standards, to provide managers and staff with 
guidance on the practical steps they can take to identify potential sources of pressure and avoid or address the risk of 
stress at work.  
 
There are various sources of support that assist in the implementation of this policy including:   
 
Advice from the Health and Safety team: x.xxxxxxx@xxx.xx.xx or x.xxxxxx@xxx.xx.xx, o x.xxxxxxx@xxx.xx.xx 
 
Advice form a Human Resources Officer: xx@xxx.xx.xx. The team may refer to Occupational Health or the  
University’s Lead Counsellor, where appropriate. 
 
Staff development events supporting health and wellbeing and/or to support development to undertake jobs  
effectively and to develop new skills to meet changing demands: x.xxxxx@xxx.xx.xx) or x.xxxxxxxx@xxx.xx.xx. 
 
Union Representatives (UCU and UNISON) have a key role to play in supporting staff welfare. 
 
Health and Safety Co-ordinators – Communicate departmental risk assessments and action plans at  
department meetings. 
4 | P o l i c y   o n   M a n a g i n g   S t r e s s   a t   W o r k    
 

Appendix 1 
Health and Safety Executive (HSE) Management Standards 
 
Standard 1:
 Demands: includes issues like workload, work patterns, and the work environment.   
The standard to aim for is:  
Employees indicate that they are able to cope with the demands of their jobs; and 
Systems are in place locally to respond to any individual concerns. 
 
What should be happening/states to be achieved: 

The University provides employees with adequate and achievable demands in relation to the agreed hours and  
pattern of working; 
Skills and abilities are matched to the job demands; 
Jobs are designed to be within the capabilities of employees; and 
Employees’ concerns about their work environment are addressed. 
 
University policies and guidance that support the achievement of Standard 1 include: 
 Guidance on Health and Wellbeing 
 Flexible Working Policy 
 Performance Review Development Plan (PRDP) Scheme 
 Dignity at Work Policy and Procedure (including the procedure for dealing with Bullying and Harassment) 
 Guidance on Dealing with Capability and Performance 
 Guidance on the operation of the Probationary Scheme  
 Induction and mentoring 
 Grievance Policy and Procedure 
 Employee Handbook 
 Staff Development Programme 
 
Standard 2: Control: how much say the person has in the way they do their work. 
The standard to aim for is:  
Employees indicate that they are able to have a say about the way they do their work; and 
Systems are in place locally to respond to any individual concerns. 
 
What should be happening/states to be achieved: 

Where possible, employees have control over their pace of work; 
Employees are encouraged to use their skills and initiative to do their work; 
Where possible, employees are encouraged to develop new skills to help them undertake new and challenging  
pieces of work; 
The University encourages employees to develop their skills; 
Employees have a say over when breaks can be taken; and 
Employees are consulted over their work patterns. 
 
University policies and procedures that support the achievement of Standard 2 include: 
Those outlined under Standard 1 and 2, including 
Outcomes of stress survey 
 
Standard 3:
 Support:  includes the encouragement, support and resources provided by the University, line managers 
and colleagues.  
The standard to aim for is: 
Employees indicate that they receive adequate information and support from their colleagues and superiors; and 
Systems are in place locally to respond to any individual concerns. 
 
What should be happening/states to be achieved: 

The University has policies and procedures to adequately support employees; 
Systems are in place to enable and encourage managers to support their staff; 
Systems are in place to enable and encourage employees to support their colleagues; 
Employees know what support is available and how and when to access it; 
Employees know how to access the required resources to do their job; and 
Employees receive regular and constructive feedback. 
 
University policies and procedures that support the achievement of Standard 3: 
Those outlined under Standard 1, 2 and 3,  
 
5 | P o l i c y   o n   M a n a g i n g   S t r e s s   a t   W o r k    
 

Standard 4: Relationships: includes promoting positive working to avoid conflict and deal with unacceptable 
behaviour.  
 
The standard to aim for is: 
Employees indicate that they are not subjected to unacceptable behaviours, e.g. bullying at work; and 
Systems are in place locally to respond to any individual concerns. 
 
What should be happening/states to be achieved: 
The University promotes positive behaviours at work to avoid conflict and ensure fairness; 
Employees share information relevant to their work; 
The University has agreed policies and procedures to prevent or resolve unacceptable behaviour; 
Systems are in place to enable and encourage managers to deal with unacceptable behaviour; and 
Systems are in place to enable and encourage employees to report unacceptable behaviour. 
 
University policies and procedures that support the achievement of Standard 4 include: 
Those indicated under Standards 1, 2 and 3, including 
 Equality and Diversity Policy  
 Religion and Belief Policy 
 Sexual Orientation Policy 
 Equality Scheme 
 Policy on Consensual Relations  
 Disciplinary Policy and Procedure 
 University and College Mediation Service 
 
Standard 5: Role: whether people understand their role within the University and whether the University ensures that 
the person does not have conflicting roles.  
The standard to aim for is:  
Employees indicate that they understand their role and responsibilities and  
Systems are in place locally to respond to any individual concerns. 
 
What should be happening/states to be achieved: 
The University ensures that, as far as possible, the different requirements it places upon employees are compatible; 
The University provides information to enable employees to understand their role and responsibilities; 
The University ensures that, as far as possible, the requirements it places upon employees are clear; and 
Systems are in place to enable employees to raise concerns about any uncertainties or conflicts they have in their  
role and responsibilities. 
 
University policies and procedures that support the achievement of Standard 5 include: 
The documents outlined in Standards 1 to 4, including 
 Recruitment Guidelines, including Job Profiles 
 University Reward Strategy  
 Guidance on promotion to Professor, Reader and Teaching Fellow 
 
Standard 
6: Change: how organisational change is managed and communicated in the organisation. 
The standard to aim for is: 
Employees indicate that the University engages them frequently when undergoing an organisational change; and 
Systems are in place locally to respond to any individual concerns. 
 
What should be happening/states to be achieved: 
The University provides employees with timely information to enable them to understand the reasons for  
proposed changes; 
The University ensures adequate employee consultation on changes and provides opportunities for employees to  
influence proposals; 
Employees are aware of the probable impact of any changes to their jobs. If necessary, employees are given  
training to support any changes in their jobs; 
Employees are aware of timetables for changes; 
Employees have access to relevant support during changes. 
 
University policies and procedures that support the achievement of Standard 6 include: 

 Consultation through department and one-to-one meetings with line managers  
 Policy and Procedure for dealing with Organisational Change 
 Information available on ‘University news’ on Portia 
6 | P o l i c y   o n   M a n a g i n g   S t r e s s   a t   W o r k    
 

 
 
 
Appendix 2  
Managing Stress at Work Risk Assessment 
 
The University has a duty of care towards its staff and a legal obligation to provide a safe working environment. A risk 
assessment will help to provide managers and staff with guidance on the practical steps they can take to avoid or 
address workplace issues that might have an adverse effect on health and performance.  The risk assessment will 
help to identify reasonable adjustments that could be implemented to reduce the risk of adverse effects and/or 
sources of practical and emotional support at work. With guidance from the Health and Safety Officer, and via this 
checklist, the following steps will assist in the completion of risk assessments. 
 
There are five steps to any risk assessment:  
 

1. Identify the hazards that cause stress as explained in the HSE Standards 
 
2. Decide who might be harmed and how  
 
3. Assess the risk and decide if it is currently causing stress 
 
4. Record the findings and decide on any action required to eliminate or reduce stress in the risk assessment 
 
5. Review the assessment as required, to ensure control measures are working 
 
 
Identifying the hazards relating to managing stress at work: 
The key work related factors with potential to cause stress related illness (the risk) in the University are: 
 

 Demands of the job 

Control of work environment 

 Support 

Relationships within the workplace 

 Role within organisation 

Management of change 
 
Decide who might be harmed and how: 
Some people may be more vulnerable to developing work related stress illness than others.  In particular those who:  
 
have a history of significant or physical health problems 
have been absent from work due to work-related stress or difficulties with coping in the past 
have personal difficulties which may be unrelated to work 
are inexperienced in their role 
are of a personality type which tends towards over work or being unable to cope with pressure. 
 
Staff may be aware of some of additional factors which will need to be handled sensitively and in confidence. 
 
Training will be provided for managers in relation to completing risk assessments with advice provided on how to 
assess risks and the actions that may be put in place to manage potential risks/risks. 
 
A risk assessment form is attached as Appendix 3. 
 
7 | P o l i c y   o n   M a n a g i n g   S t r e s s   a t   W o r k    
 

Appendix 3: Stress Risk Assessment form 
ASSESSING OUR RISKS – STRESS RISK ASSESSMENT  
Risk Assessment Ref: /000 
Probability/ 
Minor 
Lost 
Major 
Perm 
Fatal/ 
Department and Campus: 
injury 
time/ill 
/ >3 
Disabi
Severity 
health 
days 
-lity 
Site Loss 
Highly 
Stress Risk Assessment for task/activity/area: 





Unlikely 
Notes: 
Unlikely 




10 
 
Risk Assessment completed by: 
Date of RA: 
Review Date: 
e.g. Manager, SupervisorEHS Officer, H&S Co-ordinator, 
 
Possible 



12 
15 
Employee 
People at risk: 
Probable 


12 
16 
20 
Staff, Students, Contractors 
Department Manager (Print Name): 
Signature: 
Certain 

10 
15 
20 
25 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ref No. or  Hazards identified  by 
Score - 
Controls/Procedures/Key 
Score -
Further action 
Score -
Post action 
Signed 
Task-Step 
causes, highlighting 
no 
Behaviours(existing controls, information,  Post 
required 
Post 
Completion 
off 
risks 
controls  training, etc) 
Controls 
Action 
Date 
by 
 
8 | P o l i c y   o n   M a n a g i n g   S t r e s s   a t   W o r k    
 

DEMANDS 
  Long hours 
  Look at job design and working practices 
 
  Excessively busy 
  Check all leave is being taken 
periods 
  Is work being taken home? 
  Inadequate rest and 
  Is there constant communication during 
holidays 
off-duty time by e-mail, text and phone? 
  Inadequate staffing 
  Cut out unnecessary work and 
 
 
 
 
 
 
communications 
  Review workloads and resources (including 
 
staffing levels), and allow sufficient time 
for individuals to plan their work 
  Schedule work in a way that allows 
recovery time after unavoidable busy 
periods 
 
  Inappropriately 
  Make sure individuals are matched to jobs 
 
 
 
 
qualified for the job 
– people can be over and under qualified 
  Over promotion 
  Analyse skills alongside the tasks 
  Skills not recognised – 
  Provide training for those who need more, 
promotion prospects 
e.g. when introducing new technology 
 
 
not fulfilled 
  Review and consider selection, skill criteria, 
 
job summaries, training and supervision 
  Career planning discussion, training needs 
 
evaluation 
  Monitor workplace policies in practice: 
discrimination 
 
  Boring or repetitive 
  Job enrichment/job rotation/role review 
 
 
 
 
work 
  Consider changing the way jobs are done 
  Too little to do 
by moving people between jobs, giving 
 
 
individuals more responsibility, increasing 
 
the scope of the job, increasing the variety 
 
of tasks, or giving a group of workers 
greater responsibility for effective 
performance of the group 
9 | P o l i c y   o n   M a n a g i n g   S t r e s s   a t   W o r k    
 

 
  Employees 
  Review workload and demands regularly 
 
 
 
 
experiencing excessive 
and as an integral part of the PDR and 
workloads 
performance management process 
  Employees working 
  Support staff in planning and prioritising 
under excessive 
 
their work.  Try to establish what aspects 
 
pressure 
of their job they find challenging.  
Redistribute work or set different work 
priorities if they are not coping 
  Check management skills and assess 
training needs 
 
The physical working 
  Make sure workplace hazards are properly 
 
 
 
 
environment 
controlled 
  Undertake risk assessments of workspace 
  poor temperature 
and significant tasks 
control 
 
  noise 
 
 
  lack of facilities for 
rest/breaks 
  poor lighting 
  poor ventilation 
  badly placed or 
designed workstations 
 
The psychological working 
  Report violence to line manager or other 
 
 
 
 
environment 
appropriate person. Use accident/incident 
form. 
  threat of aggression or 
  Assess risks, implement controls including 
violence 
investigation of complaints and 

 
 
 
verbal abuse 
appropriate training 
  poor management 
  Monitor absence levels and trends.  
practices 
Compare with other departments, other 
 
businesses 
  Look at the individual and any risk factors 
that apply to this particular person 
10 | P o l i c y   o n   M a n a g i n g   S t r e s s   a t   W o r k    
 

CONTROL 
  Not being able to 
  Encourage a healthy work-life balance 
 
 
 
 
balance the demands 
  Ensure staff distribute holidays across the 
of work and life 
year 
outside work 
  Develop a communications protocol that 
 
 
ensures people have rest time completely 
 
free of all work-related messages.  Over-
anxious people often need to be in 
constant contact.  Over-controlling 
management tends not to respect off-duty 
time 
 
  Rigid work patterns 
  Try to provide some scope for varying 
 
 
 
 
and breaks 
working conditions and flexible work 
  Fixed deadlines 
schedules (e.g. flexible working hours, 
occurring in different 
 
working from home) 
 
parts of the year 
  Consult with people to allow them to 
  Lack of control over 
influence the way their jobs are done, what 
work 
the real deadlines are and what the 
priorities are 
 
  Conflicting work 
  Set realistic deadlines for tasks 
 
 
 
 
demands 
  Take into account that individuals are 
 
different, and try to allocate work so that 
 
everyone is working in the way that helps 
 
them work best, takes account of their 
home obligations and makes best use of 
their skills 
  Be clear about tasks required 
SUPPORT 
  Return to work system 
  Policies and systems in place, monitored 
 
 
 
 
  Sickness and absence 
and consistently applied 
management 
  Measure trends and changes 
  Managerial support 
  Investigate variations 
 
 
through emotionally 
  Check management skills and assess 
demanding work 
training needs 
 
  Ensure people have the support they 
require and access to any specialist advice 
  Advise staff about counselling service 
11 | P o l i c y   o n   M a n a g i n g   S t r e s s   a t   W o r k    
 

 
  Inductions 
  staff transferring or promoted or returning 
 
 
 
 
 
to work after long absence also to be 
inducted 
  Special attention for young people as 
 
 
required 
  OH/HR support 
  DDA adjustments in place, reviewed and 
checked New staff properly inducted, 
existing 
 
Post disciplinary, grievance 
 
 
 
 
 
 
Support staff as appropriate and in line 
 
or suspension 
with ACAS good practice 
WORK  
  Poor relationships with 
  Investigate causal factors 
 
 
 
 
RELATION- 
others 
  Provide training in interpersonal skills, non-
SHIPS 
  Staff complaints or 
discriminatory rules and workplace 
rising absence trends 
conduct standards 
 
 
 
  Discuss the problem openly with 
individuals 
 
  Follow complaint procedures 
  Check management skills and assess 
training needs 
 
  Bullying or 
  Encourage constructive and positive 
 
 
 
 
confrontational 
communications between staff 
communications styles 
  Managers should discuss and address 
 
 
 
bullying and/or confrontational 
communication styles with member of 
staff who display these behaviours 
  Consider training and policy guidance 
 
  Bullying, racial or 
  Adhere to guidance on Bullying & 
 
 
 
 
sexual harassment 
Harassment 
 
 
  Practise by example and make it clear what   
behaviours are not acceptable 
  Provide details of any empirical evidence: 
absence trends, complaints, etc. 
12 | P o l i c y   o n   M a n a g i n g   S t r e s s   a t   W o r k    
 

 
  Lack of support or fear 
  Support and encourage staff, protect them 
 
 
 
 
culture within from 
from reprisals 
management and co-
 
  Consider introducing a mentoring and 
 
workers 
counselling scheme 
 
  Investigate and take action as appropriate 
as soon as possible 
ROLE 
  Clear lines of 
  Ensure employees have a recent PDR to 
 
 
 
 
accountability and 
clarify roles and responsibilities 
responsibility 
  Ensure individuals are provided with 
 
appropriate information that sets out their 
 
 
roles and responsibilities 
  Make it clear to staff that management will 
try to ensure that their problems will be 
handled sensitively and at the appropriate 
level of management 
 
  Lack of communication 
  Ensure communication lines for discussing 
 
 
 
 
and consultation 
issues with roles and responsibilities are 
 
clearly defined 
 
  Communicate how role fits into University 
 
strategic aims 
  Aim for good communication and close 
employee involvement, particularly during 
periods of change or high pressure 
 
  A culture of blame 
  Be honest, set a good example, and listen 
 
 
 
 
when things go wrong, 
to and respect others 
denial of potential 
  Acknowledge and reward successes 
problems 
 
 
  Failure to recognise 
success 
 
 
  A culture that 
  Approachable management which wants 
 
 
 
 
considers stress a sign 
 
to know about problems and will try to 
 
of weakness 
help to resolve them 
 
13 | P o l i c y   o n   M a n a g i n g   S t r e s s   a t   W o r k    
 

CHANGE 
  Fears about job 
  Provide effective support for staff 
 
 
 
 
security / grading 
throughout the process 
  Poor communication – 
  Consult with staff likely to be involved in a 
uncertainty about 
change of management programme – fear 
what is happening 
and uncertainty can lead to increased 
  Not enough time 
anxiety, unfounded gossip, poor 
allowed to implement 
employment relationships and increased 
change 
absence 
  Inexperience/fear of 
  Getting together as a team can help people 
new technology 
to feel less isolated with their concerns 
  Lack of skills for new 
 
  Ensure effective two-way communication 
 
tasks 
throughout process – knowing exactly 
  Not enough resource 
what is going to happen when can help 
allocated for change 
people feel less anxious about a change 
process 
  Consider training needs – do people have 
  Other personal fears, 
the tools and skills to effect change? 
relocation 
  Consider changes in teams or work 
 
environment – a small change, e.g. a 
different positioning of desks, can have a 
 
major impact on communication and work 
relationships to help people not to feel 
isolated 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
REVIEWED BY: 
NAME / JOB TITLE  / DATE 
  
 
 
 
 
14 | P o l i c y   o n   M a n a g i n g   S t r e s s   a t   W o r k