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House of Commons 
Committee of Public Accounts  
HM Revenue and 
Customs: ASPIRE—the  
re–competition of 
outsourced IT services  

Twenty-eighth Report of Session 
2006–07  

Report, together with formal minutes, oral and 
written evidence   

Ordered by The House of Commons 
to be printed 14 May 2007  
 
HC 179  
Published on 12 June 2007 
by authority of the House of Commons 
London: The Stationery Office Limited 
£11.00

 
The Committee of Public Accounts  
The Committee of Public Accounts is appointed by the House of Commons to 
examine “the accounts showing the appropriation of the sums granted by 
Parliament to meet the public expenditure, and of such other accounts laid 
before Parliament as the committee may think fit” (Standing Order No 148). 
Current membership 
Mr Richard Bacon MP (Conservative, South Norfolk
Annette Brooke MP (Liberal Democrat, Mid Dorset and Poole North
Greg Clark MP (Conservative, Tunbridge Wells
Rt Hon David Curry MP (Conservative, Skipton and Ripon
Mr Ian Davidson MP (Labour, Glasgow South West
Mr Philip Dunne MP (Conservative, Ludlow) 
Helen Goodman MP (Labour, Bishop Auckland
Mr John Healey MP (Labour, Wentworth
Mr Sadiq Khan MP (Labour, Tooting
Mr Edward Leigh MP (Conservative, Gainsborough) (Chairman) 
Mr Austin Mitchell MP (Labour, Great Grimsby
Dr John Pugh MP (Liberal Democrat, Southport
Rt Hon Don Touhig MP (Labour, Islwyn
Rt Hon Alan Williams MP (Labour, Swansea West
Mr Iain Wright MP (Labour, Hartlepool
Derek Wyatt MP (Labour, Sittingbourne and Sheppey
 
The following were also Members of the Committee during the period of the 
inquiry: 
 
Sarah McCarthy-Fry MP (Labour, Portsmouth North
Kitty Ussher MP (Labour, Burnley
Powers 
Powers of the Committee of Public Accounts are set out in House of Commons 
Standing Orders, principally in SO No 148. These are available on the Internet via 
www.parliament.uk. 
Publications 
The Reports and evidence of the Committee are published by The Stationery 
Office by Order of the House. All publications of the Committee (including press 
notices) are on the Internet at http://www.parliament.uk/pac. A list of Reports of 
the Committee in the present Session is at the back of this volume.  
Committee staff 
The current staff of the Committee is Mark Etherton (Clerk), Philip Jones 
(Committee Assistant), Emma Sawyer (Committee Assistant), Anna Browning 
(Secretary), and Alex Paterson (Media Officer).  
Contacts 
All correspondence should be addressed to the Clerk, Committee of Public 
Accounts, House of Commons, 7 Millbank, London SW1P 3JA. The telephone 
number for general enquiries is 020 7219 5708; the Committee’s email address is 
xxxxxxxx@xxxxxxxxxx.xx.  
 
 
 

    1 
Contents 
Report 
Page 
Summary 
3
Conclusions and Recommendations 
5
1
The Procurement 
7
Encouraging competition and evaluation of bids 
7
Managing the procurement 
8
The previous contract with EDS 
8
2
The transition to a new supplier 
9
The costs of transition 
9
The main transition 
10
NIRS2 transition 
10
3
The performance and cost of ASPIRE to date 
12
Capgemini’s performance 
12
Managing the contract 
13
The cost of ASPIRE 
13
 
Formal Minutes 
15
Witnesses 
16
List of written evidence 
16
List of Reports from the Committee of Public Accounts Session 2006–07 
17
 
 
 

    3 
Summary 
ASPIRE (Acquiring Strategic Partners for the Inland Revenue) is HM Revenue & Customs’ 
contract  with  Capgemini  for  the  provision  of  IT  services.  The  contract  initially  involved 
only the Inland Revenue and replaced the contracts it had with EDS and Accenture for IT 
services and NIRS2 respectively. The change from one supplier to another was the first of 
this scale in the public sector. Following the merger of Inland Revenue and HM Customs & 
Excise  in  2005,  the  latter’s  IT  services  contract  with  Fujitsu  was  incorporated  within 
ASPIRE in April 2006. 
The  Department  was  concerned  that  potential  competitors  might  perceive  EDS  to  be  a 
strong  incumbent  that  could  not  be  easily  displaced.  To  encourage  competition  the 
Department contributed £8.6 million towards bidders’ costs , and incurred further costs in 
IT  support  to  allow  bidders  to  demonstrate  their  capabilities.  It  also  agreed  to  pay 
transition costs to any new supplier and exclude these from the bid evaluation.  
The procurement took 21 months at a total cost of £27.5 million, against a budget of £29.6 
million. Capgemini’s bid was £2,830 million for a 10 year term—£32 million higher than 
RPS  (EDS  and  Accenture)—but  the  Department  considered  that  their  bid  better  met  its 
future IT needs, recognising that these could change significantly over the 10 year term. 
As part of the transition process, the Department paid £37.6 million towards Capgemini’s 
‘unique transition costs’, i.e. those costs which would not have been incurred if the existing 
suppliers  had  remained.  It  also  paid  £5.7  million  to  EDS  and  Accenture  to  facilitate  the 
changeover.  There  was  no  major  disruption  to  services  during  the  main  transition.  The 
National Insurance Recording System (NIRS2) transition, which was run separately, took 
longer  than  expected  and  Accenture  was  subsequently  retained  as  a  sub-contractor.  The 
Department paid £2 million for the delay. 
The bid price was based on the Department’s level of demand for IT services in 2003. The 
forecast  cost  of  the  contract  has  increased  as  the  Department’s  need  for  IT  services  and 
projects has increased. Actual costs were £539 million in the first year (40% higher than the 
Department  estimated),  and  £767  million  in  the  second  year.  The  estimate  for  the  third 
year was £840 million. By late 2006 the Department estimated that the total cost could rise 
to £8.5 billion. The main reasons for the increase are the inclusion of the Fujitsu contract 
(£900  million)  and  additional  projects  and  services  relating  to  the  Departmental  merger 
and transformation programme.  
The ASPIRE contract provides wider lessons for the public sector in re-competing major 
contracts, particularly relating to the payment of transition costs. On the basis of a report 
by  the  Comptroller  and  Auditor  General,1  the  Committee  took  evidence  from  HM 
Revenue  &  Customs  on  the  procurement,  transition,  and  performance  of  the  ASPIRE 
contract. 
 
 

C&AG’s Report, HM Revenue and Customs, ASPIRE—the re-competition of outsourced IT services, HC (2005–06) 938 
 

    5 
 
Conclusions and Recommendations  
1.
The successful bid for the contract was originally £2.83 billion, based on levels of 
IT demand in 2003; but as its demand for IT services and projects has increased 
and  the  former  HM  Customs  and  Excise  IT  contract  has  been  included,  the 
Department’s forecast cost has risen to £8.5 billion over the 10 year term.
 Before 
concluding the deal, the Department should have evaluated bids against a range of 
demands for IT services. To inform its negotiations, it should also have analysed the 
effect of different scenarios on suppliers’ prices and profit margins.  
2.
The  Department  did  not  conduct  a  formal  evaluation  of  the  work  of  its 
consultants, believing that it had obtained reasonable value.
 As a general principle, 
Departments  should  evaluate  the  performance  of  consultants  and  lessons  learned 
from their use, not only for their own benefit but for that of other departments.  
3.
By contributing to bid costs and paying transition costs to secure competition for 
the new contract, the Department incurred a premium of £51.9 million.
 The need 
to generate competition for a contract of this size and complexity made a defensible 
case for not expecting the bidders to meet these costs. But the cost was high, and any 
savings  from  more  competitive  pricing  remain  uncertain.  Where  exceptionally 
Departments pay bid and transition costs, they should expect to have to show that 
there was no other cost-effective way of securing competition.  
4.
The  Department  negotiated  the  actual  costs  of  transition  after  the  contract  was 
awarded,  including  a  profit  margin  of  15.5%.
  The  purpose  of  paying  transition 
costs was to level the playing field between the incumbent supplier and an incoming 
supplier. If, exceptionally, departments decide to pay transition costs they should be 
negotiated before the deal is concluded to benefit from the competitive tension, and 
should not include a profit margin. 
5.
On NIRS2, the Department paid £28.9 million to put a new contract and supplier 
in  place  and  upgrade  the  system,  though  in  the  event  Capgemini  retained 
Accenture  as  a  subcontractor  following  difficulties  and  delays  in  upgrading  the 
new  system.
  The  Department  therefore  paid  for  a  transition  which,  in  respect  of 
Accenture, effectively did not take place. If departments agree to pay transition costs 
they  need  to  negotiate  terms  that  allow  for  the  abatement  of  their  contribution  if 
transition does not take place as planned.  
6.
Our predecessors highlighted in 2002 the challenge the Department would face in 
overcoming the barriers to competition when the NIRS2 contract came to an end.
 
By  the  time  it  has  to  replace  ASPIRE,  the  Department  will  need  to  have  secured 
viable  alternative  bidders  to  achieve  effective  competition,  for  example  by  making 
use of the facility it has in the contract to use a range of other suppliers.  
7.
Almost  90%  of  the  ASPIRE  projects  are  being  delivered  on  time  against  the 
Department’s  target  of  75%.  
The  target  is  not  rigorous  and  does  not  impose 
sufficient  discipline.  The  Department  should  set  more  challenging  performance 
 

6     
     
targets  which  reflect  the  demands  it  faces  in  improving  its  business  operations, 
distinguishing as necessary between mission critical projects and other projects. 
8.
Forecast  spending  on  ASPIRE  has  increased  significantly  as  the  Department’s 
demand for IT services and investment in new systems continues to grow, the aim 
of which is to reduce its costs to meet future spending limits.
 The Department will 
need  to  demonstrate  that  the  benefits  of  its  investment  are  achieved  in  practice  by 
establishing  reliable  baselines  and  tracking  the  costs,  service  improvements  and 
efficiency savings actually achieved. 
9.
The  higher  volumes  of  work  on  ASPIRE  have  increased  Capgemini’s  overall 
profits on the contract, but profit margins have not reached the thresholds which 
trigger the profit sharing agreement.
 If margins remain at the current level of 10-
13%, the overall profit on the contract as a whole could be £1.1 billion compared to 
the  £300  million  initially  envisaged.  In  agreeing  future  prices,  the  Department  will 
need to undertake rigorous benchmarking of prices and margins, and should aim to 
get them discounted to reflect the increased volume of work.  
10.
In  settling  its  claim  against  the  previous  supplier,  EDS,  for  the  Tax  Credits 
computer problems, the Department agreed that £26.5 million of the settlement 
could  be  paid  in  instalments  dependent  on  the  new  business  EDS  won  from 
government.
 Most of the £26.5 million remains to be paid, and it remains to be seen 
whether and when the Department will obtain payment of the settlement in full. We 
reiterate that Government should not be placed in the invidious position of having to 
commission further work from the contractor in order to recover compensation for 
underperformance. 
 

    7 
The Procurement 
1. ASPIRE  is  HM  Revenue  &  Customs’  contract  with  Capgemini  for  the  provision  of  IT 
services, which came into operation in July 2004. It replaced the former Inland Revenue’s 
contracts  for  IT  services  with  EDS,  and  with  Accenture  for  the  National  Insurance 
Recording  System  (NIRS2).  In  April  2006  the  IT  services  provided  to  the  former  HM 
Customs  and  Excise  under  a  PFI  contract  with  Fujitsu  were  brought  into  the  ASPIRE 
contract.  ASPIRE  is  crucial  to  the  Department  in  providing  the  IT  services  needed  to 
deliver its day-to-day operations, and the projects and programmes to support its business 
change.  The  Department  plans  a  transformation  programme  to  deliver  more  efficient 
customer-focused services which will depend heavily on new IT systems. It estimates that 
its  spending  on  the  ASPIRE  contract  may  now  reach  £8.5  billion  over  its  initial  ten  year 
term.2  
Encouraging competition and evaluation of bids 
2. The Department decided to replace the contracts it had with EDS and Accenture with a 
strategic  partnership  with  a  single  supplier  who  has  overall  responsibility  for  the  IT 
services.  The  contract  also  provides  the  Department  with  access  to  a  range  of  other 
suppliers and technology. To encourage competition, it contributed towards bidders’ costs 
and  funded  IT  support  to  allow  bidders  to  demonstrate  their  IT  capabilities.  The 
Committee has previously accepted that such assistance can be advantageous to encourage 
bids where such costs were otherwise likely to be reflected in higher tender prices.3 
3. The Department also agreed to fund the costs of transition for a new incumbent and to 
exclude these costs from the bid evaluation. It considered that not to pay these costs would 
send a signal to the market that it was locked-in to the incumbent supplier (EDS), as the 
costs of transition would make the competition unwinnable for any other supplier.4 
4. The bid from Capgemini and Fujitsu was £2,830 million—£32 million higher than RPS 
(EDS in alliance with Accenture). Both were 21% lower than the Department’s forecast in 
its  “Should  Cost  Model”.  The  initial  bids  were  however  much  closer  to  the  Should  Cost 
model.  These  bids  and  the  model  changed  during  negotiations  which  also  took  into 
account  updated  requirements  for  services.  While  the  model  included  some  efficiencies 
over  the  life  of  the  contract,  the  Department  considered  that  both  bidders  were  more 
aggressive in their forecasts of efficiencies. The third bidder, Fusion Alliance, was not taken 
forward to the negotiation stage. The Department considered that Capgemini’s bid better 
met  its  IT  needs  and  changing  requirements,  and  its  quality  more  than  offset  the  higher 
cost.5  
 
 

Qq 13,15; Ev 16; C&AG’s Report, paras 1–2, 28  

Q 92; C&AG’s Report, paras 17, 1.5, 16; Committee of Public Accounts, Seventeenth Report of Session 2004–05, 
London Underground Public Private Partnerships, HC 446  

Qq 7, 92; C&AG’s Report, paras 17, 1.3  

Q 12; C&AG’s Report, para 18, Figure 5 
 

8     
 
5. The bids were based on the Department’s level of demand for IT services in 2003. The 
contract has grown in value from £2.83 billion to £8.5 billion as the Department’s need for 
IT services and projects has increased and the HM Customs and Excise’s PFI contract has 
been brought into the ASPIRE contract. The Department could have analysed the value for 
money of the bids better by using sensitivity analysis to look at the effects of changes in the 
scale  of  work  on  costs  and  profit  margins.  The  Department  considers  that  the  increase 
would not have affected its original decision to award the contract to Capgemini. Its recent 
analysis  suggested  that,  with  the  additional  work,  Capgemini  is  now  cheaper  than  EDS 
would have been on a like-for-like basis.6  
Managing the procurement 
6. The  procurement  took  21  months  at  a  total  cost  of  £27.5  million,  against  a  budget  of 
£29.6 million. The Office of Government Commerce concluded that the Department had 
run the competition to a high standard and had maintained an effective competition. The 
procurement and transition costs were about 2% of the estimated value of the contract, and 
lower than industry benchmarks for PFI deals.7  
7. £7.7 million of the procurement costs was spent on funding bidders’ costs and studies to 
demonstrate their capabilities. The Department also contributed £0.9 million towards due 
diligence costs. The Department justified its contribution towards bidding costs partly on 
the  grounds  that  there  would  be  outputs  which  it  could  use.  It  did  not  however  make 
further  use  of  these  outputs  or  evaluate  their  benefits.  It  also  incurred  £11.9  million  on 
consultants during the procurement and transition, but did not evaluate their performance 
and quality of advice. It believed it had got reasonable value and considered that a formal 
evaluation would not have been a sensible use of resources.8 
The previous contract with EDS  
8. Under  the  previous  contract,  EDS  agreed  to  pay  £71.25  million  to  settle  the 
Department’s  claim  for  compensation  for  the  Tax  Credit  computer  problems.  The 
settlement  included  cash  payments  by  EDS  and  the  offsetting  of  certain  amounts  which 
would  otherwise  have  been  due  to  HMRC.  The  Department  agreed  that  £26.5  million 
could be paid over three years, in quarterly instalments which were contingent on the new 
business EDS won with other government departments. Most of the £26.5 million remains 
to  be  paid.  The  Department  suggested  that  if  there  were  insufficient  payments  from  this 
source, it could take legal action to secure the sum outstanding; but it has not yet done so. 
The  Committee  has  previously  recommended  that  Government  should  not  be  placed  in 
the invidious position of having to commission further work from the contractor in order 
to recover compensation for underperformance.9 
 
 

Q 5; C&AG’s Report, paras 1.11, 1.14 

Q 8; C&AG’s Report, paras 1.19–1.23 

Qq 51–52, C&AG’s Report, paras 1.9, 1.19, Figure 1 

Qq 24-30; Qq 137–150; Ev 23; Committee of Public Accounts, Thirty-seventh Report of Session 2005–06, The Inland 
Revenue Standard Report: New Tax Credits
, HC 782 
 

    9 
The transition to a new supplier 
The costs of transition
9. The  transition  cost  the  Department  £47.5  million  in  total  (Table  1).  The  Department 
paid  £37.6  million  to  Capgemini in  respect  of  ‘unique’  transition  costs  which  would  not 
have been incurred had the existing suppliers continued to provide all or some of the IT. It 
also paid £5.7 million to EDS and Accenture to facilitate the transition. In addition to the 
£47.5 million, it paid £14 million to Accenture for the rights to continue to use NIRS2 after 
the end of its contract and £7.6 million to Capgemini for the upgrade of NIRS2. These costs 
were necessary to develop and run the new system. As such, they were linked with but not 
part of the agreement to pay transition costs to the new supplier.10 
Table 1 Transition costs incurred by HM Revenue and Customs 
Category 
Main transition  
NIRS2 transition  
Total  
(£million) 
(£million) 
(£million) 
Unique transition costs paid 
34.2 
3.4   
37.6 
to Capgemini 
 
Transition support costs to 
2.3 
 
2.3 
EDS 
Transition support costs to 
 
3.4 
3.4 
Accenture 
Staff and IT support costs for 
 
0.5 
0.5 
NIRS2 transition incurred by 
the Department for Work and 
Pensions 
Departmental staff and 
1.3 (1) 
 
1.3 
running costs 
Consultancy advice and 
2.4 (1) 
 
2.4 
support 
Total costs of transition 
40.2  
7.3 
47.5 
Paid to Capgemini for the 
 
7.6 
 
upgrade of NIRS2 
Paid to Accenture for use of 
 
14.0 
 
Intellectual Property Rights on 
NIRS2 
Total costs of the transfer 
 
28.9 
 
and upgrade of NIRS2 
Note 1:  No separate breakdown between the main transition and NIRS2 for staff and consultancy 
support. 
 
 
10  C&AG’s Report, para 2.5, Figures 9, 11; Ev 24 
 

10     
 
10. The  Department  agreed  to  pay  transition  costs  to  encourage  rival  bidders,  who  cited 
such costs as an obstacle to tendering for ASPIRE against an incumbent supplier. It did not 
agree the unique costs of the transition until after the contract was signed, and later spent 
considerable time in negotiating whether a particular cost was unique or not. It also agreed 
to  pay  a  profit  margin  of  15.5%.  The  Department  accepted  that  with  hindsight  it  might 
have done things differently, so as to obtain better value. The lessons from ASPIRE are that 
if departments agree to pay transition costs, they should be negotiated before concluding 
the deal to take advantage of the competitive tension, and they should not include a profit 
margin.11 
The main transition
11. The  main  transition  from  EDS  was  completed  successfully  and  on  time. 2,811  staff 
from  EDS  (96%),  224  key  staff  (80%),  and  219  subcontractors  (97%),  transferred  to 
Capgemini with no major disruptions to services.12
12. The transfer of staff to Capgemini was crucial to the overall success of the transition. 
The contract with EDS contained exit clauses binding the company to provide support and 
information  to  any  incoming  supplier.  EDS  also  agreed  to  pay  £65  million  towards  the 
pension shortfall of staff transferring to Capgemini although it was not legally obliged to do 
so. Another key factor was the good collaboration between the suppliers, which facilitated 
the smooth handover while keeping day-to-day operations running as usual.13 
NIRS2 transition 
13. The  Committee  previously  highlighted  the  challenge  the  Department  would  face  in 
overcoming  the  barriers  to  competition  when  the  NIRS2  contract  came  to  an  end.  The 
NIRS2  system  holds  the  records  of  70  million  people  and  is  used  by  HM  Revenue  & 
Customs and the Department for Work and Pensions. 14 
14. Under  ASPIRE,  Capgemini  and  Fujitsu  took  over  responsibility  for  running  NIRS2 
from Accenture in January 2005. But they encountered difficulties in their first attempt to 
upgrade and replatform the hardware and operating system. They decided to sub-contract 
the  role  to  Accenture,  the  previous  supplier  and  rescheduled  the  work  in  phases  to  be 
completed  by  September  2005.  The  upgrade  was  required  so  that  the  system  could  deal 
with 1.7 million transactions a day compared to 1.3 million on the previous system. 15 
15. The  problems  arose  because  Capgemini  was  unprepared  for  the  level  of  expertise 
required  to  design  and  operate  the  upgraded  system.  Collaboration  between  Capgemini 
 
 
11  Qq 7–8, 97, 108–110; C&AG’s Report, paras 1.7, 2.5–2.7 
12  C&AG’s Report, paras 21 and 2.4 
13  Qq 85–88, 111–112; C&AG’s Report, paras 2.3–2.4  
14  Q 131; Committee of Public Accounts, Thirty-eighth Report of Session 2001–02, NIRS2 Contact Extension, HC 423; 
C&AG’s Report, Appendix 2 
15  Qq 78–80; C&AG’s Report, paras 2.12–2.13 
 

    11 
and Accenture was also not as strong as in the main transition and Accenture’s workforce 
was less willing to transfer to the new supplier.16 
16. The  Department  spent  in  total  £28.9  million  to  achieve  the  transfer  and  upgrade  of 
NIRS2  (Table  1).  Of  this,  Accenture  received,  as  the  outgoing  supplier,  £3.4  million  to 
facilitate  transition  and  £14  million  for  the  rights  to  use  NIRS2  after  the  end  of  its  PFI 
contract.  Capgemini  received  £3.4  million  in  transition  costs  and  £7.6  million  for  the 
upgrade, which included £2 million towards the extra costs of the delayed migration. The 
Department  decided  it  was  not  worthwhile  to  establish  and  attribute  the  causes  of  the 
problems  with  the  upgrade,  since  the  transition  and  upgrade  as  a  whole  was  within  its 
budget. 17 
 
 
16  C&AG’s Report, paras 2.12–2.14 
17  Qq 77, 127–131; C&AG’s Report, paras 2.12-2.14, Figure 11  
 

12     
 
The performance and cost of ASPIRE to 
date 
Capgemini’s performance 
17. The overall value for money of the ASPIRE contract will depend on how well it meets 
the  Department’s  needs  over  the  lifetime  of  the  contract  including  how  it  deals  with 
change.  It  also  depends  on  how  well  the  Department  controls  costs  and  manages 
performance.18 
18. Capgemini has provided IT services from the first day of the contract. The Department 
considers that Capgemini’s initial performance has been satisfactory and is improving. It is 
achieving most of its 500 performance targets—2 to 3% are not met each month. Around 
200  of  the  targets  are  key  performance  indicators,  which  incur  deductions  in  payment  if 
they  are  not  met.  Capgemini  incurred  deductions  of  £2.67  million  in  the  first  year,  £1.2 
million in the second year and £0.3 million in the first 4 months of the third year.19 
19. There  have  been  no  major  system  failures  in  delivering  the  Department’s  day  to  day 
business. On tax credits, many of the errors arise from wider problems in the design and 
administration of the scheme and with the IT system itself. Capgemini’s main performance 
measures  are  availability  of the  system  and  successful  batch  processing.  The  Department 
considered that its performance in this area had been good, and there had been only one 
deduction in 2004. As the system is progressively improved, the Department expects to set 
more demanding service standards.20  
20. Capgemini  is  also  responsible  for  delivering  upgrades  to  existing  systems  and  new 
projects. Initially there were some delays and cost increases, mainly due to the Department 
changing its requirements. The Department confirmed that the quality of software releases 
and  delivery  of  projects  were  improving.  Almost 90%  of  projects  are  being  delivered  on 
time,  exceeding  the  Department’s  target  of  75%.  Delivery  of  projects  will  become 
increasingly  important  as  the  Department  takes  forward  its  transformation  programme 
between  2007  and  2011.  This  programme  involves  a  series  of  projects  to  deliver  more 
efficient, customer-focused services, such as developing online services, which will depend 
heavily on new IT systems.21  
21. Even  though  the  contract  continues  to  grow  substantially,  the  Department  and 
Capgemini  considered  that  it  remained  manageable,  and  would  provide  flexibility  and 
access to wider expertise. In addition to the 2,800 staff taken over from EDS, Capgemini 
had brought in a further 1,000 staff including additional project management expertise. It 
could  also  call  on  subcontractors  to  deliver  IT  services,  extra  capacity  or  expertise  when 
 
 
18  C&AG’s Report, para 11 
19  Qq 31–34; Ev 16; C&AG’s Report para 3.4  
20  Qq 100–108; Ev 20 
21  Qq 13, 39; Ev 16; C&AG’s Report, para 3.4  
 

    13 
required. Capgemini remains accountable for delivering the overall service even where it is 
dependent upon another supplier.22 
Managing the contract 
22. Compared  with  the  previous  contract,  the  ASPIRE  contract  focuses  more  on  service 
delivery  and  productivity.  Similarly,  the  Department  has  sought  to  change  the  way  it 
manages  the  contract.  A  series  of  OGC  Gateway  Reviews  have  recommended 
improvements, including improved skills and better programme and project management. 
The Department is reviewing the performance measures it uses to monitor the contract to 
identify gaps and align the measures to business targets and outcomes. To improve skills, it 
has  brought  in  fixed  term  appointees,  but  is  also  seeking  to  develop  the  skills  of  its  own 
staff through outward secondment to work alongside the contractor.23 
23. The Departmental staff involved in ASPIRE include finance and contract management 
teams  and  subject  matter  experts  who  manage  and  assure  the  contractor’s  activity. The 
Department has been reducing the number of its own IT staff, and aims to achieve a ratio 
of its own staff to contractor staff of 20:80, along the lines of accepted IT industry business 
models.24 
The cost of ASPIRE 
24. In letting the contract the Department recognised the need for flexibility to meet its IT 
needs which could change significantly over time. Spending on the contract in the first year 
(July  2004  to  June  2005)  was  £539  million  compared  to  an  estimate  of  £384  million.  It 
increased to £767 million in the second year and the Department expects to spend around 
£840 million in the third year. The Department estimates that it may now spend up to £8.5 
billion, including inflation, over the ten years of the contract.25 
25. Around £900 million of the increase stems from bringing into the ASPIRE contract the 
IT  services  provided  to  the  former  HM  Customs  and  Excise  under  a  PFI  contract  with 
Fujitsu.  The  remainder  is  largely  due  to  extra  demand  for  IT  services  and  additional 
projects, including projects to support the integration of the two former Departments into 
HM Revenue & Customs. The projected further growth relates to work needed to deliver 
the  Department’s  Transformation  Programme  including,  for  example,  the  further 
development of on-line services.26  
26. The higher volume of work has increased Capgemini’s overall profits. The profit for the 
first  year  of  the  contract  was  £52.8  million  compared  to  an  estimate  of  £38  million.  The 
forecast profit for the second year of the contract was around £90 million.27 Profit margins 
however remain at around 10–13%, which are within the range that have been used on PFI 
 
 
22  Qq 2–4, 19, 115 
23  Qq 68, 71, 116; C&AG’s Report para 3.17  
24  Qq 16–17, 44, 126 
25  Qq 5, 20–22, 120; Ev 16; C&AG’s Report, Appendix 2  
26  Qq 5, 20–22, 39; Ev 16 
27  Qq 6, 15; Ev 16; C&AG’s Report paras 3.5–3.8, 3.13  
 

14     
 
deals. These margins are below the thresholds which trigger the profit sharing agreement 
the  Department  negotiated  in  the  contract.  If  profit  margins  continue  at  this  level, 
Capgemini could make £1.1 billion profit on the contract as a whole compared to the £300 
million initially envisaged. 28 The Department can review contract prices if the volume of 
services  changes  and  if  benchmarking  suggests  the  prices  no  longer  represent  value  for 
money. 
27. The 2006 Budget set future spending limits for the Department which involve a 5% real 
terms cut in funding in each of the three years 2008–09 to  2010–11. The settlement also 
gives the Department access to a modernisation fund of £300 million.29 Its transformation 
programme is aimed at achieving these efficiencies whilst also delivering more customer-
focused services.  
28.  The Department was drawing up more detailed business plans for its transformation 
programme,  specifying  the  financing  and  benefits  realisation  for  individual  projects.  Its 
aim  was  to  develop  a  robust  plan  and  budget,  which  enabled  it  to  accommodate  the 
planned  increase  in  IT  costs  within  its  expenditure  limits  and  to  achieve  reductions  in 
overall running costs from the investment. 30  
 
 
28  Q 6; Ev 16 
29  Qq 23, 44–48 
30  Qq 23, 39, 123–25, 132–33 
 

    15 
Formal Minutes 
Monday 14 May 2007 
Mr Edward Leigh, in the Chair 
 
Mr Philip Dunne 
 
Mr Alan Williams 
Mr Austin Mitchell 
 
 
Draft Report 
Draft Report (HM Revenue and Customs: ASPIRE—the re-competition of outsourced IT 
services), proposed by the Chairman, brought up and read. 
Ordered, That the draft Report be read a second time, paragraph by paragraph. 
Paragraphs 1 to 28 read and agreed to. 
Conclusions and recommendations read and agreed to. 
Summary read and agreed to. 
Resolved, That the Report be the Twenty-eighth Report of the Committee to the House. 
Ordered, That the Chairman make the Report to the House. 
Ordered, That embargoed copies of the Report be made available, in accordance with the 
provisions of Standing Order No. 134. 
 
[Adjourned until Wednesday 16 May at 3.30 pm. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

16     
 
Witnesses 
Monday 18 December 2006 
Mr Paul Gray CB, Acting Chairman, and Mr Steve Lamey, Chief Information 
Officer, HM Revenue and Customs, and Mr David Boulter, Chief Executive 
Officer, Capgemini ASPIRE. 
Ev 1
 
 
 
 
List of written evidence 
 
1
HM Revenue and Customs 
Ev 16, 20, 23, 24 
2
Xansa 
Ev 18, 25 
3
National Audit Office 
Ev 24 
 
 
 
 
 

    17 
List of Reports from the Committee of 
Public Accounts Session 2006–07 
First Report 
Tsunami: Provision of support for humanitarian assistance HC 25 (Cm 7018  
Second Report 
Improving literacy and numeracy in schools (Northern 
HC 108 (Cm 7035) 
Ireland) 
Third Report 
Collections Management in the National Museums and 
HC 109 (Cm 7035) 
Galleries of Northern Ireland 
Fourth Report 
Gas distribution networks: Ofgem’s role in their sale, 
HC 110 (Cm 7019) 
restructuring and future regulation  
Fifth Report 
Postcomm and the quality of mail services 
HC 111 (Cm 7018) 
Sixth Report 
Gaining and retaining a job: the Department for Work 
HC 112 (Cm 7019) 
and Pensions support for disabled people  
Seventh Report 
Department for Work and Pensions: Using leaflets to 
HC 133 (Cm 7020) 
communicate with the public about services and 
entitlements 
Eighth Report 
Tackling Child Obesity—First Steps  
HC 157 (Cm 7020) 
Ninth Report 
The Paddington Health Campus Scheme 
HC 244 (Cm 7076) 
Tenth Report 
Fines Collection 
HC 245 (Cm 7020) 
Eleventh Report 
Supporting Small Business 
HC 262 (Cm 7076) 
Twelfth Report 
Excess Votes 2005–06 
HC 346  
Thirteenth Report 
Smarter Food Procurement in the Public Sector 
HC 357 (Cm 7077) 
Fourteenth Report 
Ministry of Defence: Delivering digital tactical 
HC 358 (Cm 7077) 
communications through the Bowman CIP Programme 
Fifteenth Report 
The termination of the PFI contract for the National 
HC 359 (Cm 7077) 
Physical Laboratory 
Sixteenth Report 
The Provision of Out-of-Hours Care in England 
HC 360 (Cm 7077) 
Seventeenth Report 
Financial Management of the NHS 
HC 361 (Cm 7077) 
Eighteenth Report 
DFID: Working with Non-Governmental and other Civil 
HC 64 (Cm 7077) 
Society Organisations to promote development 
Nineteenth Report 
A Foot on the Ladder: Low Cost Home Ownership 
HC 134 (Cm 7077) 
Assistance 
Twentieth Report 
Department of Health: The National Programme for IT in  HC 390 
the NHS 
Twenty-first Report 
Progress in Combat Identification 
HC 486 
Twenty-second Report  Tax credits 
HC 487 
Twenty-third Report 
The office accommodation of the Department for 
HC 488 
Culture, Media and Sport and its sponsored bodies 
Twenty-fourth Report  Owfat: Meeting the demand for water  
HC 286 
Twenty-fifth Report 
Update on PFI debt refinancing and the  PFI equity 
HC 158 
market 
Twenty-sixth Report 
Department for Work and Pensions: Progress in tackling  HC 169 
pensioner poverty—encouraging take-up entitlements 
Twenty-seventh Report Delivering successful IT-enabled business change 
HC 113 
Twenty-eighth Report  HM Revenue and Customs: ASPIRE—the re-competition 
HC 179 
of outsourced IT services  
 
The reference number of the Treasury Minute to each Report is printed in brackets after the  
HC printing number 
 

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PPSysB
Unit: PAG1
Committee of Public Accounts: Evidence
Ev 1
Oral evidence
Taken before the Committee of Public Accounts
on Monday 18 December 2006
Members present:
Asterisks in the oral evidence denote that part or all of a document has not been reported, at the request of
HM Revenue and Customs and with the agreement of the Committee
Mr Alan Williams, in the Chair
Mr Richard Bacon
Helen Goodman
Mr Ian Davidson
Dr John Pugh
Sir John Bourn KCB, Comptroller and Auditor General, National Audit OYce, Mr Tim Burr, Deputy
Comptroller and Auditor General, National Audit OYce, and Jane Wheeler, Director, National Audit
OYce, were in attendance and gave oral evidence.
Ms Paula Diggle, Treasury OYcer of Accounts, was in attendance.
REPORT BY THE COMPTROLLER AND AUDITOR GENERAL
ASPIRE—the re-competition of outsourced IT services (HC 938)
Witnesses: Mr Paul Gray CB, ActingChairman, HM Revenue and Customs, Mr Steve Lamey, Chief
Information OYcer, HM Revenue and Customs, and Mr David Boulter, Chief Executive OYcer, Capgemini
ASPIRE, gave evidence.
Q1 Mr Williams: Welcome to you again, Mr Gray.
both in terms of the number of people and
It is good to see you. I shall wish you a merry
technology and in terms of management capacity
Christmas at the start, to show that we are starting
from the rest of the Capgemini Group.
with good will.
Mr Gray: I am pleased to hear that the season’s good
Q3 Mr Williams: But is that rate of growth a single
will is aboundingin the Committee.
spurt, do you think, or will it be sustained? As I said,
Mr Williams: We are here today to consider the
it is bigenough to start with. If you sustain that rate
Comptroller and Auditor General’s Report entitled
of growth, it will be very hard to keep control of it,
ASPIRE—the re-competition of outsourced IT
will it not?
services. Mr Gray, would you introduce your two
Mr Boulter: From our perspective, it is manageable.
colleagues?
Clearly, workingin partnership with the department
Mr Gray: Yes. On my left is Steve Lamey, who is one
is about keeping aligned as to how that will change
of the Directors General on my board and the
over a period.
Department’s Chief Information OYcer. On my
right is my partner, I think it is fair to say, David
Q4 Mr Williams: Yes, but do you see the growth as
Boulter, who is the Chief Executive of ASPIRE, our
an initial spurt that will rapidly settle down, or as
outsource partner.
somethingthat still has a way to run?
Mr Williams: Thank you. Is this your first
Mr Boulter: We have certainly seen a spurt over the
appearance before the Committee, Mr Boulter?
last 18 months, since the contract started, and I think
Mr Boulter: It is.
we will continue to see a spurt on the back of the five-
year change programme in the Department.
Q2 Mr Williams: In that case, we will catch you
Q5 Mr Williams: So, you have already had your
before you learn any of the tricks of the trade.
Christmas present in the unexpected profits that
This is a mammoth contract, is it not? It is a giant of
come to you.
a contract, which has shown a remarkable tendency
Mr Gray, why was the incredible rate of growth not
to obesity. There has been a 40% increase in profits
anticipated, or even partially anticipated, and used
and in spend. Are you sure that you have the
as leverage to get a better share of the profits?
managerial capability to cope with it?
Mr Gray: Obviously, it is several years now since the
Mr Gray: Are you askingthe Department or—
initial contractingwas done. A number of factors
Mr Williams: No, I am askingMr Boulter.
have come into play since the negotiations including,
Mr Boulter: You are absolutely right. Over the last
notably, the creation of the combined merged
couple of years, the contract has clearly grown, not
Department—Her
Majesty’s
Revenue
and
only in size and scale, but in terms of the nature of
Customs. The contract was initially let by the former
the contract—the type of work that we have to do—
Inland Revenue and a number of things have grown
and we have indeed been hiringsignificant capacity,
and developed since then. The major factor I would

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Ev 2
Committee of Public Accounts: Evidence
HM Revenue & Customs and Capgemini ASPIRE
point to is that, as we have been puttingHMRC and
haggle over how much I have to give you.” That does
its change programmes in place, in a number of areas
not seem a particularly businesslike way of going
we have sought to build up the amount of change
about things, does it? What led to that?
with planning, which needs IT support and
Mr Gray: There were a number of factors. We were
enablement.
anxious to ensure that any new bidder in the
We have reflected on whether the fact that the size of
competition was not put oV by the negotiating
the contract has grown over time has impacted on
approach that we took. With the benefit of
ability to deliver, which David Boulter has just
hindsight, one of the lessons that emerges from the
commented on, and on whether, if we had known the
NAO Report is that in any future competition we
scale to which the contract would grow, that would
would consider whether there were some changes
have aVected the original decision. We are clear
that we could make in relation to that arrangement.
from the benchmarkingwork and the sensitivity
As the record has rolled out, the NAO has assured
analysis that we have done that the original decision
itself that the transition costs that we paid were all
seems to be reinforced by the change in the
legitimately and appropriately incurred. The overall
composition of the work that has happened over the
margin that we paid under the new contract for
last couple of years.
procurement and transition costs came to about 2%
of the original estimated total value of the contract.
As the NAO Report brings out, that is significantly
Q6 Mr Williams: May I put an unfair question to
lower than the prevailingindustry benchmark of
you? If you had anticipated the rate of growth,
about 3%. Given those figures, it is not fair to imply
would
you
have
expected
a
diVerent
share
that we have ended up payingover the odds for the
arrangement on the profits?
transition costs.
Mr Gray: I do not think that we would. In drawing
up the contract, we agreed specific levels of profit
margin in relation to each of the diVerent types of
Q9 Mr Williams: Saying2% makes it sound quite
work covered by the contract. We are satisfied, as the
small, but it is a small percentage of a very large
National Audit OYce Report brings out, that the
animal, is it not?
margins that we are paying on those types of work
Mr Gray: Indeed it is.
are well within margins on other similar contracts.
As you will have seen from the Report, the margins
Q10 Mr Williams: So that small percentage, in
that we are payingseem to fall well within the so-
money terms, was what?
called should cost model that had been developed at
Mr Gray: The absolute figure for transition costs
the time of the procurement. Had we known that the
was, I think, £37 million1.
figures would be at the level that they are at the
moment, I would not have expected that to have any
material eVect on the profit margins or on the profit
Q11 Mr Williams: That seems incredibly high.
share arrangement that we came to.
Sir John, what is your impression of the argument
you have just heard? Does it alter in any way what
you have said in your Report?
Q7 Mr Williams: Let us switch, then, to the
Sir John Bourn: It certainly was a legitimate
transition costs. Why did you feel that you needed to
payment in the way that Mr Gray says. At the same
pay those costs? It would not be normal to pay,
time, of course, it is an odd way for the Government
would it?
to do business—to pay people to enter the
Mr Gray: We simply paid what are termed the
competition. The Department makes the case for
unique transition costs. If we go back to the position
why, in those circumstances, that was perhaps the
before the contract was re-let, we were facingthe sort
only way in which it felt that it could have a
of issues that long-serving Members of this
competition. It is a matter for careful analysis and
Committee will recall consideringas a Committee a
not somethingthat the Government drift into as a
few years’ ago. Those issues relate to how to ensure
matter of course.
that in re-lettinga major 10-year contract—the
original EDS contract was for 10 years—the
incumbent bidder, which was EDS/Accenture, was
Q12 Mr Williams: Mr Gray, you chose Capgemini,
not in a preferential position. Part of our
which cost you more than you needed to pay. What
consideration, which I think was in line with the
do you think that it brought to the contract that no
Committee’s recommendations from its earlier
one else could bring?
Report, was that, in order to encourage other
Mr Gray: We were extremely keen to ensure that in
bidders to come forward, it was right to oVer to pay
the new contract we had a partner who was able to
the transition costs. If we had not done that, the
respond extremely flexibly to the likely demands
incumbent bidder would have had a very strong
within the change programme. In evaluating the
advantage in relation to any newcomer in the
bids, we felt that the Capgemini bid oVered a
competition.
significant advantage in that respect. The pure
financial gap between the two bids, as the Report
showed, was extremely narrow. We felt that that
Q8 Mr Williams: But why, then, did you choose not
would be more than oVset by the higher quality and
to negotiate the transition costs before you signed
the contract? It seems a strange situation to get into
Note by witness: The absolute amount paid to Capgemini
to say, “I have signed up in the contract. Now we will
was £37.6 million.

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Committee of Public Accounts: Evidence
Ev 3
HM Revenue & Customs and Capgemini ASPIRE
overall higher value for money oVered by the
Committee and the House more generally is to
Capgemini bid.
ensure that I account appropriately for the absolute
To go back to your earlier question about the
sums that we are spending. My budget is not set in
increase in the value of the contract over the past
percentage terms; it is set in absolute terms. I would
couple of years, it is also worth sayingthat our
regard that as the primary focus of attention.
sensitivity analysis shows us that the major increase
in work, compared with the original forecast, is in
the particular areas of work where Capgemini’s bid
Q15 Helen Goodman: You wrote to us a few days
price was lower than the competingprice. If we were
ago to tell us that your top estimate now—we are
to recalculate the purely financial figures on the basis
nearly in January 2007—is £8.5 billion.2. That
of the latest estimates of work volumes, it would be
compares with an estimate only three years ago of
the cheaper contract. Our main reason at the time
£3.5 billion. You have agreed a profit margin of 15%,
was that we thought that the overall quality of the
which means that over the 10 years of the project
bid was higher and that it more than oVset, in
Capgemini’s profits will have increased from £600
percentage terms, the small diVerential in pure price.
million to £1.2 billion. With profits as high as that,
would it not be better value for the public sector to
Q13 Helen Goodman: Would you begin at the
develop the expertise itself, rather than continuingto
beginning and explain what you are paying
shell out in that way? Would it be possible to do that
Capgemini to do? How do you divide responsibility
for £1.2 billion?
for the work between the Revenue sta
Mr Gray: May I comment first on the figures? As our
V and the
private sector?
note of a few days ago said, the total value of
Mr Gray: I might ask Steve Lamey to add to my
the contract is now £8.5 billion, but the right like-
answer, if I may. There are two primary things that
for-like comparison is with the earlier estimate of
we are askingCapgemini to do for us. First, there is
£6.6 billion. None the less, I accept that it is a very
the whole range of the day-to-day provision of IT
bigincrease.
services that were originally contracted out to EDS,
What we need to do in terms of value for money is
so there is a lot of routine operation of IT systems.
regularly to assess how to derive best value in the
Secondly—this
has
become
an
increasing
runningof those services. The view was taken more
proportion of the total work load—we are looking
than 10 years ago by the Inland Revenue, in parallel
to Capgemini to help us to develop innovative
with the former Customs and Excise, that the
solutions and proposals to roll out our change
services that Steve and I have described should be
programmes. Steve may want to add to that.
procured by going to the external market.
Mr Lamey: Yes, if I may. We looked at this as a
demand and supply model, in that our suppliers
would be responsible for all the supply-side activity
Q16 Helen Goodman: I understand that, but I am
and HMRC civil service staV would be very much on
askingyou whether it is worth re-examiningthat
the demand side in terms of measuringwhat was
assumption, given the great increase in costs.
required, ensuringthat it was beingdelivered and
Mr Gray: It is certainly worth re-examiningfrom
ensuringthat the appropriate strategic architectures
time to time, but I do not accept that the fact that the
were beingshaped.
estimated volume of work has increased is suYcient
We used very much a business standard model, the
to justify us suddenly saying, “Okay, we’re now
Gartner information systems light model, to
going to bring the contract to an end and seek to
determine the roles on the civil service side and on
develop this very sophisticated skill set wholly in-
the supply side. There is quite a well defined
house.”
structure of activities, but essentially we are there to
What we have done as the new contract has rolled
ensure business engagement, to identify what the
out is ensure that the in-house staV become more
business wants from IT systems, to work with our
appropriately
skilled
not
only
in
contract
partners to deliver that, and to ensure that what they
management, but—to use the jargon slightly—in
are deliveringto us, both in live services and in
beingan intelligent customer to ensure that we buy
programmes and projects, is to the standards that we
in only the services for which we can get the best
expect and meets all the surroundingcommercial
value for money.
and contractual obligations. We have a well
defined model.
Q17 Helen Goodman: What is the cost of the in-
Q14 Helen Goodman: Thank you; I understand.
house staV workingon this?
Mr Gray, I want to pursue the line of questioning
Mr Gray: I am not sure that I have a money figure in
that Mr Williams was following. Is there not a risk
my head, but we have about 1,700 members of staV
with large contracts that looking at things in
in Steve Lamey’s directorate in the Department.
percentage terms means that big increases in costs
That has been reduced somewhat over recent years.
are not addressed suYciently rigorously?
The ratio of those staV to the number of staV
Mr Gray: There is clearly a risk in that, but we do not
employed by ASPIRE and its partners is roughly
just look at things in percentage terms. Percentages
20:80. So, about 20% of the staV are in-house and
are
clearly
sometimes
relevant
for
some
80% are contracted out in ASPIRE and elsewhere.
comparisons, but we certainly look extremely closely
at the absolute costs, and my accountability to the
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Committee of Public Accounts: Evidence
HM Revenue & Customs and Capgemini ASPIRE
Q18 Helen Goodman: But if each of those members
not what the model of two or three years ago was
of staV cost the Revenue £50,000, that would be only
doing, so we are in a much better place today to look
£50 million. So, are you tellingus that you cannot
forward and make predictions, and to control the
upskill staV at a cost of less than £1.2 billion to carry
work that is leadingto the £6 billion-odd total
out the work?
investment pot.
Mr Gray: What we are doingis not just incurring
staV costs. We are also purchasingmajor systems,
Q22 Helen Goodman: Mr Gray, one reason that the
where we are talkingabout not just the staV costs
project is now estimated to be much more expensive
involved,
but
significant
capital
procurement
than it was three years ago is the bringing together of
programmes.
the two Revenue departments. Were Ministers told
about the potential cost of bringing them together
Q19 Helen Goodman: Mr Boulter, may I ask how
when they took that decision?
diVerent you really are from the people with whom
Mr Gray: Ministers were clearly aware that there
you were competing, given that you have taken on,
would be additional cost pressures when the
initially at any rate, their work programmes and a
department was created, but by far the greatest part
large number of their key staV? Why are you
of the increase reflects decisions that have been taken
diVerent from EDS?
since the merger about the appropriate work
Mr Boulter: There are several things that we do
programme for the department. Ministers have
diVerently and that we have added. Mr Williams
taken a number of decisions and said that they wish
asked earlier what we have added in new staV. We
us to deliver more than we were deliveringbefore.
have added about 1,000 new members of staV to the
One consequence of that is the figures to which
2,800 whom we took over from EDS, so we have
you referred.
basically augmented that number by a third. We
have also brought in significant project management
Q23 Helen Goodman: But is there not a diVerence
expertise.
between thinkingthat it is a good idea to join the
We talked earlier about the nature of the work that
departments at a cost of £50 million and then being
we are doing, a very significant amount of which,
told later that the cost will be X hundred million
now and going forward, is in project management.
pounds more if they are to work together eVectively?
So, bringing great project management to the table
That is the point we are tryingto get at.
is one of the things that Capgemini does, compared
Mr Gray: Yes, I understand the point. The numbers
with some of the competition.
that you are talkingabout are controlled within the
overall resources that the department is given, and
Q20 Helen Goodman: Mr Lamey, if the people
those resources are beingreduced duringthe current
workingin the Revenue are good at commissioning
three-year period up to 2008. As you know from an
and are intelligent customers, how come they
earlier hearing, we now have a settlement up to 2011
underestimated so drastically the quantity of work
that points to a further 5% a year real reduction in
in this project over such a very short period?
overall resources.
Mr Lamey: I think that this contract was originally
The amounts for IT procurement are part of the
looked at for reworkingin about 1998, which was
overall cost envelope, and this particular element of
about six years before we let it. When I joined in
our costs is increasingbecause we are makingmajor
October 2004, what was on the order books was a
investments over this period, some of which involve
fairly modest amount of growth. You have to look
important IT enablement—Steve referred to online
at the reason for the growth in the light of
services, for example—for a more eYcient model
components such as Lord Carter’s review, which has
going forward. The investment will generate cost
added
£350
million,
and
the
departmental
reductions down the line.
transformation
that
resulted
from
the
comprehensive spendingreview 2007 period, which
Q24 Helen Goodman: Another thingthat we
would not have been known back then.
discussed at an earlier hearingwas the money that
The investments that we are makingto produce the
EDS will pay to the Government and the fact that it
cost reductions and the performance increases that
could not aVord to pay it without winningfurther
we have to introduce are probably quite substantial.
business. Having given the contract to Capgemini,
Lookingback, but not havingbeen there at the time,
where are you on recoveringthe money from EDS?
I honestly do not think that it would have been
Mr Gray: At the HM Revenue and Customs
reasonable to assume this £3 billion-plus increase,
Standard Report hearingin October, some of your
when most of that work has probably been
colleagues asked questions about that. We indicated
generated within the past 12 months.
that a number of further quarterly payments had
been made followingthe initial major payment
Q21 Helen Goodman: That is the point—the
under the contract.
increase has happened very swiftly.
What I indicated then, and think that I need to
Mr Lamey: But at that time the Department had
indicate
today,
is
that
the
confidentiality
some 2,700 civil servants workingin the IT
undertakings that we gave in the agreement with
organisation, doing a mixture of diVerent work. The
EDS mean that I am constrained in public from
1,700 to whom Paul referred earlier are now
giving the amounts that were received in the last
absolutely workingon predictingthe work ahead
quarterly payments. We owe the Committee a
and governing the work that is in progress. That was
note—I apologise for you not having received it

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Committee of Public Accounts: Evidence
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HM Revenue & Customs and Capgemini ASPIRE
yet—in which we will provide you with the numbers,
performance on delivery, time and price significantly
privately and confidentially. I am sorry you did not
exceeds the target that we set. Overall, I am happy.
receive it before today.
I am never a satisfied man—
Helen Goodman: Thank you.
Q32 Mr Bacon: Has Capgemini met 100% of its
Q25 Mr Williams: Perhaps we can have five minutes
service level agreements?
at the end of the hearingin a closed meeting. If the
Mr Gray: Not quite 100%.
information is available, we could get it then, rather
than just a note.
Q33 Mr Bacon: Which ones has it not met?
Mr Gray: I can certainly give you some information.
Mr Gray: I might ask Steve to add to this in a
Mr Williams: We will do that at the end, if that is
minute. We have some 500 measures and in each
acceptable.
quarter a handful of those have not been met.
Mr Gray: I would need to ask Mr Boulter and a
number of others to leave for that occasion, as they
Q34 Mr Bacon: Mr Lamey?
are not covered by the confidentiality position.
Mr Lamey: There were two specifics over the period.
Mr Williams: Of course, we understand.
One
was
our
IDMS—our
integrated
debt
management system—which was very complicated.
Q26 Mr Bacon: I will come to the questions about
The other was a testingservice that we provide for
the quarterly payments later, Mr Gray, although is
third-party agents. There are 38 that we regularly
it not true that some facts are in the public domain,
measure, and of those 34 exceed and four do not.
includingthe total quantum?
The other two are in the customs world, so they are
not necessarily as applicable yet. In general, I would
Mr Gray: The total quantum is in the public domain.
support Paul—I think that they are doingan
excellent job.
Q27 Mr Bacon: It is £71 million.
Q35 Mr
Bacon: When you first took over,
Mr Lamey, you made a speech at an IT conference
Mr Gray: It is £71.25 million, and at the last hearing
in which you said that millions of letters were going
I put in the public domain the fact that £48 million
astray. I see that you are smiling; I know that there
had already been paid.
was a frantic operation by the HMRC press oYce to
say, “What Mr Lamey actually meant was—” and
Q28 Mr Bacon: I remember that £44 million was
that there was a lot of backingand filling.
paid up front, as part of the initial settlement. I
Mr Lamey: I think the statement stood, but you
suppose that the remainder is £26 million or
are right.
£27 million.
Mr Gray: Sorry, I misquoted the figure of
Q36 Mr Bacon: How many millions of letters do
£48 million. There is £27 million to come.
you think you are misdirecting?
Mr Lamey: Nowadays, much much fewer. When we
Q29 Mr Bacon: And that is in quarterly payments.
had those numbers, we were getting accurate
Mr Gray: That is the provision of the agreement that
addresses for about 60%.
is governed by the confidentiality arrangement.
Q37 Mr Bacon: And inaccurate ones for 40%? So,
Q30 Mr Bacon: Yes, but those were basically
of the £35 million that you spent on postal services
quarterly payments over a period—
in the 2005–06 Resource Accounts, you reckon that
Mr Gray: Over a three-year period. If they
40% was spent on postage to the wrong place?
are insuYcient to discharge the full payment of
Mr Lamey: That was the statement at the time, yes.
£71.25 million, as I explained at an earlier hearing,
We are now about—I cannot tell you an exact
we have the right to pursue that money in other
figure—96% accurate.
ways.
Q38 Mr Bacon: You did not get into trouble with
Q31 Mr Bacon: But the £27 million was the basic
your masters for tellingthe truth?
balance that had to be settled by the quarterly
Mr Lamey: No. Allan Leighton at the Post OYce
payments. Paragraph 11 states that the department
was very worried, because if I had it right, spending
“has yet to evaluate the new supplier’s overall
on it would go down seriously—as it has. I notice
performance.”
How
would
you
characterise
that I have not received a Christmas card from him
Capgemini’s performance overall? Are you happy
this year.
with it?
Mr Gray: Yes, generally I am happy with it. I think
Q39 Mr Bacon: You could have been sent one,
that the transition between the old contract and this
Mr Lamey; it just may not have arrived. [Laughter.]
contract, which was always an extremely high-risk
I want to move on the question of the risingcosts. If
operation, was managed extremely successfully. As
there is any justification for such automation and
we have moved forward over the past two years,
expenditure on IT, surely one reason should be that
Capgemini’s performance as our partner in the
it is not only more eYcient and eVective but more
change programmes has worked out extremely well
economical. It is supposed to save cost. In 1994, the
and now on our mission-critical projects its
EDS contract for the Revenue had a total value of

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about £1 billion. You have added on to that this
Mr Lamey: It is happeningon some occasions. I
other contract, but we are now talkingabout
assume that the context is the delays we had in
£6 billion—except that we are not, because we know
bringing to account the online filing of payments by
from your letter that it could be £8.5 billion. How is
employers in 2004–05. I am certainly aware that
it that the costs are going up and up when IT is
some demands have gone out when the payment has
supposed to be savingus money?
been registered, but I think that it is a rather small
Mr Lamey: I think that there are two parts to that
proportion of the total.
equation. The business as a whole will be spendinga
huge amount of money on delivering paper
Q44 Mr Bacon: I return to the question of costs. In
processes that do not have the required level of
the 2005–06 Resource Accounts, the operatingcost
automation. The challenges that have been given to
statement says that you spent £2.657 billion on staV
the department mean that we need to be much more
costs and £1.815 billion on other administration
eYcient in how we process information, and most of
costs. What has happened to those costs over the
that improvement will come through the application
years? What does the trend line look like?
of IT systems.
Mr Gray: If you go back to before the former Inland
Two years ago, something like 80,000 employers
Revenue contracted out that part of its IS/IT services
submitted online; transactions for the other nearly 1
and its estate management costs, although I do not
million employers involved going through bits of
have the figures in my head, the internal staV
paper. The year after, 950,000 employers were
proportion would have been significantly more
submittingonline, so there was a much smaller
because a lot of that cost was incurred in-house. As
amount left. You will see an increase in IT costs, but
we go forward, now that we have major contracts for
you will see, as we have been tasked to do, a
our estate management and for our IS/IT costs, I
reduction in the overall cost of deliveringHMRC.
would expect, for the reasons that Steve gave, the
IT is an investment to enable us to reduce the overall
level of staV costs to go down relative to the costs of
runningcosts of HMRC.
procuringthe contracts.
Q40 Mr Bacon: I would like to pursue the subject of
Q45 Mr Bacon: Under “Other administrative costs”
online services. You are receivingmany complaints,
is a line item for IT services and consumables, which
are you not, from firms that are beingpursued to
is £495.5 million, and for consultancy, which is
make payment by the recovery oYce, which claims
£63.5 million. Do the IT services and consumables
that they have not filed, although those clients have
include your payments to outsource contractors?
an electronic record—a receipt from you—that they
Mr Gray: Yes, it does.
have filed online. You have somehow lost the file. I
have an e-mail which states, “it seems a little over the
Q46 Mr Bacon: It is possible that you could send us
top that the first our clients or we should hear about
a note? I would like to see the trend over a good long
it is from the recovery oYce.” How many people do
period. Could you get someone to go back through
you estimate are filingonline in that way whose
it?4
online files are beinglost, with the recovery oYce
Mr Gray: We could certainly do that, although we
chasingthem for payments and claimingthat they
would need to be careful to ensure like for like.
have not filed?
Mr Lamey: I can answer part of the question. I know
Q47 Mr Bacon: I fully accept that, but, for that
that we have 1,040,000 employers filingonline. I am
reason, could you go back say 15 years and explain
not aware of the defect numbers that you report.
the items for staV costs and other administration
costs, with the breakdowns that have been given in
Q41 Mr Bacon: Is it possible for you to send us a
the accounts each year, and, if necessary, explain any
note about that? It is the case, is it not, that people
changes as you go along?
are beingpursued by the recovery oYce for not
Mr Gray: We will certainly see whether we can do
havingfiled who it turns out have filed and who have
that on a consistent basis, but I am conscious we will
an electronic record of doingso?3
have to go back to the accounts of the two former
Mr Lamey: It is true that we pursue people who we
departments.
believe have not filed.
Q48 Mr Bacon: I understand that, too, but it might
Q42 Mr Bacon: But if it turns out that they have
be helpful if you could do it on, as it were, an
filed—I have another e-mail on the subject—the best
inconsistent basis and on a consistent basis and
solution when filingelectronically is always to keep
explain the diVerence. To see the diVerence with the
evidence to safeguard against HMRC alleging later
raw data would be helpful.
that it has not received it and so makingmoney from
Mr Gray: We will certainly do our best.
a penalty.
Mr Lamey: I assume that the incident to which that
Q49 Mr Bacon: May I ask you to turn to page 25 of
e-mail refers—
the Report? Figure 9 shows that “Total costs of
transition” were £47.5 million, £2.4 million of which
Q43 Mr Bacon: It is incidents in the plural. It is
was for “Consultancy advice and support”. If you
happeningquite a lot, is it not?
turn back a few pages to page 20, you will see that
3 Ev 20
4 Ev 20–22

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paragraph 1.19 says at the fourth bullet point, “The
Jane Wheeler: They are part of the £37.6 million.
total cost of advisers duringthe procurement
process was just over £9 million.” What is the
Q55 Mr Bacon: But the Capgemini costs for
diVerence between the £9 million referred to on page
NIRS2—£7.6 million—are not. Is that right? This is
20 and the £2.4 million referred to in the chart on
in figure 11.
page 25?
Jane Wheeler: That is right; that is separate.
Mr Gray: I think I am right in saying, oV the top of
my head, that the figures on page 24 in the table that
you have referred to—
Q56 Mr Bacon: So what were the total transition
costs?
Jane Wheeler: The total transition costs, in terms of
Q50 Mr
Bacon:
Page
25—figure
9,
headed
what was paid to Capgemini and Fujitsu, are the
“Transition costs”. The first item is “Unique
figures in figure 9, which relates to the £37.6 million.
Transition Costs”.
Mr Gray: Yes, so it is the figure of £2.4 million. That
relates to the transition period—that is, from EDS
Q57 Mr Bacon: Say that again.
Jane Wheeler: The transition costs in the first line of
transferringthe delivery
of the
contract
to
figure 9 are £37.6 million.
Capgemini and its partners. I think the figure you are
referringto from a few pages before relates to the
cost of consultancy through the whole process,
Q58 Mr Bacon: But figure 9 says that “Total costs
which includes costs that were incurred for
of transition” were £47.5 million.
consultancy advice duringthe procurement process.
Jane Wheeler: That is right.
Q51 Mr Bacon: So that £9 million includes the
Q59 Mr Bacon: You just said that the two
£2.4 million?
£3.4 millions are, as it were, double counted, but the
Mr Gray: It probably does, but I need to check that.
other £7.6 million is not. I want to be clear: should
I be addingthe £14.9 million in figure 11 to the
£47.5 million, or should I be addingpart of it?
Q52 Mr Bacon: Why did the Department not
Jane Wheeler: I think you should be addingpart of
evaluate the consultants’ performance and the
it.
quality of the advice?
Mr Gray: We have done a certain amount of
Q60 Mr Bacon: How much? When it says at the
evaluation. There was particular value in the project
bottom of figure 9 that the “total costs of transition”
that was looked at—the construction industry
are £47.5 million, is that accurate or does that
scheme. We reflected carefully on whether it was
exclude the costs to the department?
sensible for us to spend significantly more money in
Jane Wheeler: What we have tried to portray in
commissioningsomebody to evaluate something figure 9 are the total costs of transition. We have
when our sense was that we had got pretty
tried to separate out what was transition on NIRS2
reasonable value out of that consultancy advice, so
in figure 11, but part of the figures in figure 11—the
we have not incurred extra expenditure in doinga
£7.3 million contract costs for NIRS2—are about
formal evaluation, but we are pretty satisfied that it
runningNIRS2 duringtransition.
was a good use of money.
Q61 Mr Bacon: That is on top of the £47.5 million.
Q53 Mr Bacon: May I ask you to turn over a couple
So that we are not double counting, I would like to
of pages from figure 9 to figure 11? That chart shows
see in one chart the total transition costs—whatever
another £14.9 million of costs, including£7.3 million
they were for. Could we be sent a note alongthose
of “Transition costs”. I am not quite clear—perhaps
lines?5
the NAO can help—on whether that £7.3 million of
Jane Wheeler: Yes.
transition costs is completely diVerent from the
£47.5 million of transition costs on the other page. I
Q62 Mr Bacon: Finally, I would like to ask Mr Gray
am referringto pages 27 and 25.
a question about secondment from HMRC to
Jane Wheeler: If you look at the note to figure 9, you
Capgemini, although this might be a question for
will see that included in the transition costs paid to
Mr Boulter. Is it right that you have some civil
Capgemini is £3.4 million, which related to
servants seconded across?
NIRS2—National Insurance RecordingSystem 2—
Mr Boulter: We have one person, yes.
and there is £3.4 million that is paid to Accenture
as part of NIRS2, so the transition costs of
£37.6 million at the top of figure 9 include something
Q63 Mr Bacon: That is Mr Ian Pretty, is that right?
for NIRS2.
Is it correct that he wrote the part of the contract
that allows and encourages civil servants to
“broaden
their
horizons
by
workingfor
Q54 Mr Bacon: So the two £3.4 millions—
Capgemini”?
Capgemini transition costs and Accenture’s support
costs—are the same money?
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Mr Boulter: I am not familiar with that quote.
Mr Gray: May I add, Mr Bacon, that I am keen to
follow a mixed economy? Some people decide that it
Q64 Mr Bacon: Did he write that phrase?
is the right thing for them and the organisation they
Mr Boulter: I do not know.
work for to make a permanent move. I am generally
very keen within the Department to encourage
Q65 Mr Bacon: My information is that he did.
appropriate secondments from HMRC to external
Would it surprise you that, if that is true, the author
organisations, and externally into HMRC, as that is
of that phrase then decided to, as it were, broaden his
a good way of building and broadening experience.
horizons by workingfor Capgemini? It is correct
It is equally very important to me to ensure that that
that he is workingfor Capgemini, is it not?
is done in an appropriate way that observes all the
Mr Boulter: He is seconded to Capgemini, yes.
necessary formalities and proprieties. I am satisfied
that that is what is happeningin this case and in any
Q66 Mr Bacon: May we have a note confirmingthat
others I authorise.
that is the case and that he was the author of the
contract, as well as outliningthe terms of the
Q72 Mr Bacon: Your two predecessors were from
secondment? Is he employed by Capgemini, or is he
the private sector, were they not? Sir David Varney
still employed as a civil servant?
and Sir Richard Broadbent, as I think he is now
Mr Boulter: He is still employed as a civil servant.
known.
Mr Gray: Sir David Varney was a predecessor in
Q67 Mr Bacon: What is the purpose of havinga
HMRC; Sir Richard Broadbent was, of course, just
civil servant workingfor Capgemini?
Customs and Excise.
Mr Lamey: That is very interesting. He must be very
good, because I was the one who suggested to Ian
that he broaden his horizons and work elsewhere.
Q73 Mr Bacon: Yes, one was Shell and the other
was Schroders—I am not sure they intended to
Q68 Mr Bacon: And he scribbled down what you
alliterate in that way when they successfully applied
said as is faithfully reflected in the contract?
for their jobs.
Mr Lamey: No. I am referringto many years after
Mr Gray: But they were both appointed following
the contract was signed. The purpose of any civil
open and competitive processes overseen by the
servant going out to work in industry—Ian had been
Civil Service Commissioners in accordance with the
in the civil service all his career and had been very
established procedures.
successful—is to broaden their horizons over a two
year period and to see how a private sector
Q74 Dr Pugh: My first question is rhetorical. What
organisation works on a global basis. Ian has been
I glean from the NAO Report is that you went for
learningan awful lot from the experience and we are
the higher bidder rather than the lower, that your
expectinghim back in the Department some time
spendingcould be £6 billion rather than £3.4 billion
next year. His experience so far has been very good
when the project is finished, and that you spent
value for the Department. We will come back and
£47.5 million in transition costs and £7 million to
answer on whether he wrote the quotation you gave
£8 million in biddingcosts alone. Company profit in
from the contract.6
the first year is £53 million, not £38 million. Your
spend was £539 million, not £383 million. You do
Q69 Mr Bacon: Is the assessment of his personal
not have any estimate of the final costs, and there
reporting targets done by Capgemini or HMRC?
have been at least 15 systems failures so far. Is that
Who monitors it?
a good deal? If so, what would a poor deal look like?
Mr Lamey: Capgemini sets him the challenge and
If a local authority had a bid deal structured like
obviously he and I review how well he is doingon a
that, the district auditor would be called in and the
six-monthly basis. In fact, I met him just recently
local press alerted.
and we had an update. He is doingvery well.
Mr Gray: I am not sure that I accept that conclusion,
although I recognise all the figures you quoted. The
Q70 Mr Bacon: Many people leave the civil service
profit that was secured by Capgemini in the first year
and go and work in the private sector; indeed, some
was below the target specified in the contract. As we
people leave the private sector and go and work in
sought to bring out in earlier comments, the issue is
the civil service. Why could he not have just done
about assessingthe value that the department is
that—others have done it?
getting out of the expenditure, relative to the other
Mr Lamey: I think that Ian has had a very successful
options at our disposal, and I am satisfied that the
career. He started as a tax oYcer and worked in IT.
arrangement oVers good value for money.
He has a lot of potential for us to leverage in HMRC.
Q71 Mr Bacon: Sorry, to leverage what?
Q75 Dr Pugh: Okay, let us go to one of the sources
Mr Lamey: To leverage in HMRC. I have 1,700 IT
of the added transition costs. One problem that you
staV, who can benefit from the experience that Ian
have is the issue of intellectual property, which is
has gained during his time at Capgemini, and that
highlighted in the Report. You do not have control
will be very useful for us in going forward.
over that and you wish to avoid beinglocked into
large suppliers in future, and so to reduce your
6 Ev 22
transition costs.

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I understand all that, but would not a solution be for
Mr Lamey: No.
the Treasury to insist on a greater degree of
intellectual property when it starts the deal—in
Q81 Dr Pugh: Okay. Under the Gershon savings—
other words, sharingthe resource code and stuV like
I think that Mr Bacon was tryingto get at this—I
that—and so reduce the transition costs when it
would expect you to spend more on IT and possibly
moves on?
less on staV, but the staV whom you do not want to
Mr Gray: That is certainly an issue that I am happy
lose are obviously those with appreciable in-house
to look at.
IT expertise. Do you know what percentage of your
staV at, say, the top five grades have appreciable IT
Q76 Dr Pugh: An open-source solution would suit
expertise?
you very well, would it not?
Mr Gray: I cannot give you a figure oV the top of my
Mr Gray: It would, but we have built a very large
head, I am afraid. Increasingly, it is a requirement
number of aspects of transparency and openness
for senior management people in the Department to
into the contract. I am certainly happy to look at
be not IT experts, but IT literate.
how we might be able to learn even more lessons for
the future as we move forward, but I am happy
Q82 Dr Pugh: It is useful for us to know that. I have
about the overall arrangement on intellectual
asked the question of other Departments. I asked the
property.
Department for Work and Pensions how many staV
it employs in the top five grades who have a graduate
Q77 Dr Pugh: What struck me was that there was a
qualification or previous employment in IT, and it
re-platformingjob for the National Insurance
gave me a fair answer. The Home OYce did not have
RecordingSystem, with new hardware, a new
an answer, but few of us would trust it on a trip to
operatingsystem, a new database—the lot. Was the
PC World. But you do have an answer.
cost about £29 million? Have I got that figure right?
Mr Gray: I do not have the answer with me, but I will
Mr Gray: For the total cost incurred by the both the
ensure that you get it.8
department and Capgemini, that is probably right.
The total cost to the department was about
Q83 Dr Pugh: You can provide the answer.
£15 million7.
On previous contracts, one of the diYculties that
you had was not so much with the contractor—say,
Q78 Dr Pugh: What surprises me is that the project
for example, diYculties with EDS—but with some
was such a radical reshaping, when clearly half or
of the data entry, which was subcontracted as part of
most of the work had been done and the system prior
the contract or ancillary to it. It was very badly done,
to that kind of worked as well. Was all the work
was it not? For example, data entry in respect of Tax
entirely necessary?
Credits created part of the problem. Have you
Mr Gray: Yes, but I will let Steve add somethingin
assessed how much outsourcingof data entry will or
a moment. Yes, there was a NIRS2 system in place
is likely to occur under your new arrangements?
and yes, it did lots of things, but the replatforming
Mr Gray: The great majority of our data entry is
has added major areas of additional functionality
beingdone in the first instance by our own staV as
that were not there before.
information comes into the Department. As we
Mr Lamey: The hardware and the operatingsystem,
move to more sophisticated systems and the online
which you quite rightly referred to, had not been
environment, a clear distinction between our staV
upgraded for seven years.
and contracted staV as to who is doingthe data entry
will increasingly get a bit more artificial, as a lot of
Q79 Dr Pugh: So you might have replaced it
data are beingentered directly.
anyway.
Mr Lamey: We would absolutely have had to replace
Q84 Dr Pugh: But you are confident that the
it. There were 11 applications on it. Typically, the
mistakes that were made in respect of Tax Credits
system would be set up seven years before that and
will not be repeated in this case.
just added to, without any of the hardware being
Mr Gray: That is certainly my firm intention.
changed. You should look at what the system was
required to do and the fact that we had to add in
20,000 new users to it. The batch processes were
Q85 Dr Pugh: EDS has been rather good to you, has
takingso longbecause there were so many records
it not? It paid for a £65 million pensions shortfall.
on the old system, so we have reduced the number of
Were you surprised by that?
batch times from 30% to 100%. Duringthe day, we
Mr Gray: No, that issue emerged during the
now do 1.7 million transactions, where we could do
negotiations. It was discussed with EDS and an
only 1.3 million on the previous system, and we have
agreement was reached that it would meet that bill.
far more scope to go further, so the change was
I am slightly surprised by your comment about EDS
absolutely justified.
beingvery good to us. That is not usually the line of
questioningthat I get.
Q80 Dr Pugh: So it was not just replacement of like
for like, simply because you had a diVerent
Q86 Dr Pugh: It surprised me that EDS is helping
company?
out with the £65 million pension shortfall. I
wondered why. Was it a quid pro quo?
Note by witness: The total cost to HMRC to complete re-
platformingwas £14.9 million.
8 Ev 22

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Ev 10
Committee of Public Accounts: Evidence
HM Revenue & Customs and Capgemini ASPIRE
Mr Gray: As Mr Boulter’s evidence brought out
Q93 Dr Pugh: I think that you would accept that it
earlier, we are talkingabout a TUPE arrangement—
is a less than ideal solution. In this case, you went for
that is the jargon. Initially, the great majority of the
the higher bidder, but the one that you would have
staV were contracted out from the Inland Revenue
to pay the most to, because it would have been dead
to EDS.
money had you not appointed them. That is not an
ideal biddingsituation. It is not one in which you
would want to find yourself.
Q87 Dr Pugh: But would EDS be legally obliged to
Mr Gray: I do not see how we can avoid that
pay the £65 million?
diYculty.
Mr Gray: I am not sure that it was absolutely legally
obliged to do so, no.
Q94 Dr Pugh: You cannot avoid it?
Mr Gray: In line with all past recommendations
Q88 Dr Pugh: Would you confirm that in a note? It
from this Committee and elsewhere it is important,
is quite important to know that.
if you have an incumbent bidder, to create the
Mr Gray: I will confirm it.9
conditions for eVective competition in order not to
give the incumbent an unfair advantage. So that will
be an inevitable consequence of the overall
Q89 Dr Pugh: You could not realistically have given
arrangements.
the work to EDS this time, could you? Not after the
tax credit fiasco. It was diYcult politically, and there
Q95 Dr Pugh: My final question is what would you
were contractual reasons.
do to ensure that that rather strange bidding
Mr Gray: In runningthe competition, we sought to
environment does not exist next time round?
come out with the appropriate value-for-money
Mr Gray: We will seek to learn the lessons from
answer, and I think that we have done that.
this process.
Q90 Dr Pugh: So you are sayingthat there were no
Q96 Dr Pugh: What would you do?
political considerations in the background.
Mr Gray: If we have an incumbent bidder as
This is my final question. One advantage of not
opposed
to
new
competition,
it
would
be
going through EDS relates to the requirement to pay
appropriate to go through the same issues.
people for their preparatory costs. The sum for EDS
was relatively small—millions, but still a relatively
Q97 Dr Pugh: You will be staringat the same kind
small sum—but it would have been some £33 million
of numbers.
for Capgemini. Is that correct? Had it not got the
Mr Gray: As I said to the Chairman earlier, I am
contract, you would have paid it money that would
certainly open to learningthat in the future we might
have been dead money, in a sense.
seek to negotiate paying transition costs slightly
Mr Gray: We would have had to pay that money if
diVerently from the way in which they are at the
the decision had gone the other way.
moment. However, I do not think that it would be
possible to avoid payingany transitional costs.
Q91 Dr Pugh: But the sum was much smaller for
Dr Pugh: You always pay transition costs: the
EDS because of various matters of due diligence.
question is whether they are £33 million or
The process was simpler for EDS, was it not?
£66 million next time. They will certainly inflate.
Mr Gray: A decision was made that we should pay
transitional costs to any new bidder cominginto the
Q98 Mr Davidson: May I clarify one point. Do the
equation, in order to encourage competition.
IT systems we are talkingabout have anythingto do
Inevitably, that means that whether or not the new
with tax credits?
bidder is successful, a cost is incurred as part of the
Mr Gray: The tax credits operatingsystem is one of
price of ensuringthat there is eVective competition.
those operated under the contract, yes.
Q92 Dr Pugh: That seems to be an odd feature. Had
Q99 Mr Davidson: Oh I see, right. The new contract
there been a third contractor in the frame, you would
that is now runningis responsible for the mistakes in
have had to pay it out as well as EDS, which was
the tax credits that my constituents are receiving. Is
quite cheap to pay oV in many respects. That would
that correct?
have added appreciably to the transition costs,
Mr Gray: All our major IT systems operate within
would it not? It would have almost doubled them.
this contract and, therefore, are covered by it.
Mr Gray: That would have depended on the point at
which the competition moved from multiple players
Q100 Mr Davidson: I see, right. I thought—
to
two.
Basically,
we
are
talkingabout
a
obviously erroneously—that the IT systems and the
commitment to pay transition costs if the contract is
operator thereof were part of the diYculty with tax
beingtransited. It is not a commitment to paying credits. I had assumed—obviously foolishly—that
transition costs to people who are unsuccessful and
when it was transferred to a new supplier, the service
do not have to pay them. The commitment is to meet
would improve. Why has that not happened?
a certain proportion of the biddingcosts involved.
Mr Gray: I believe that the service has improved and
over the past two years some of the major problems
9 Ev 22
that were experienced on the introduction of the new

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Committee of Public Accounts: Evidence
Ev 11
HM Revenue & Customs and Capgemini ASPIRE
Tax
Credits
system
in
2003–04
have
been
Mr Gray: With each of the system releases where we
significantly improved. As we have discussed in
seek to improve functionality or add to it, we set
previous hearings, that process is far from complete,
expectations and parameters that we expect the
but we and our supplier are on an improvingtrend
contractor to meet.
in operatingthat very diYcult system.
Q106 Mr Davidson: That is right. I know that—you
have explained that before. I am askingyou to say
Q101 Mr Davidson: I still get constituents in tears
what level of error is within an acceptable parameter
about Tax Credits, so I am not entirely convinced
before penalties accrue to Capgemini.
that the system is improved. Will you clarify
Mr Gray: I do not think that I can collapse that into
something? Presumably, the fact that I and many
a single figure or statement. If it would be helpful, I
other Members of Parliament are still having
can certainly let you have a note.10
substantial diYculties with the Tax Credits system
means that the contract is not operatingto the level
that it ought to be. Are substantial penalties
Q107 Mr Davidson: But you understand what I am
accruingto Capgemini as a result?
drivingat? I am no wiser.
Mr Gray: There are performance standards in
Mr Gray: Yes, I do understand. I am sorry that I
relation to that system, as there are in relation to
cannot boil down for you to a simple figure what is
others, that we expect Capgemini to meet. That is
a complicated story.
not the same as sayingthat no individual diYculties
are beingfaced. As we have discussed in previous
Q108 Mr Davidson: It would be helpful if you could
hearings, there clearly are still some diYculties that
give us a note telling us what level of IT error is
we are tryingto handle.
acceptable at the moment before penalties accrue
and what the curve is in terms of drivingthat
downwards—dependingon which direction you
Q102 Mr
Davidson:
I
know
that
there
are
look at the graph.
diYculties. I am seekingclarification. Ideally those
I am interested in the whole question of transfer. Do
diYculties would not exist, but since they do,
you think that any mistakes have been made or that
somethingis obviously wrongsomewhere in the
there are lessons that we ought to be drawing for
system. Does that mean that penalties are accruing
other cases? If we are lettingsubstantial contracts,
to Capgemini as a result of the fact that I and many
we clearly should consider how we have genuine
other MPs continue to have diYculties with tax
competition. Yours seems to be one of the first and
credits?
was well-handled, in general terms. Do you think
Mr Gray: At the moment, they are not, but we set
that there were any omissions of which the
service standards for the Tax Credits system, along
Committee ought to be aware?11
with others. If those standards are not met, that will
Mr Gray: I do not think that there is anythingin
obviously be reflected.
addition to what the NAO brought out in the
Report. Part 4 talks about lessons learned, and I
think that I am accurately reflectingits assessment
Q103 Mr Davidson: Right. So at the moment
when I say that by and large we have done a pretty
Capgemini’s contract allows for a certain level of
good job of implementing the process and that we
mistakes and misery in the Tax Credits system, but
adopted previous lessons. I think that a number of
over time that level will be reduced and if it is not
the points that we have already touched on in the
penalties will accrue?
hearingare the areas where I would happily accept
Mr Gray: It has been reducing. It needs to reduce
that there might be further learning that one might
further, but each year we will set the appropriate
deal with through slight modifications.
service standards to be met.
Q109 Mr Davidson: Okay. Can I pick up three
Q104 Mr Davidson: What level of mistakes and
particular points? First is the issue of transition
misery is acceptable at the moment before penalties
costs. I understand the argument for that but to
fall on Capgemini?
what extent do you think that it is reasonable for the
Mr Gray: It is important to bear in mind that that
successful candidate to get a profit at 15.5% on the
some of the mistakes that happen in relation to
transition costs? Is that not just a bit greedy?
individual
tax
credit
recipients
might
reflect
Mr Gray: That is one of the areas where it is
di
appropriate to seek to draw lessons from our
Yculties in the IT system and others might reflect
di
experience. We reached the judgment in negotiating
Yculties
arisingfrom other players in the
equation. Sadly, I am conscious that, on occasion,
the contract that in order to set the right incentive to
members of my sta
manage the transition, where it was in our interests
V might make mistakes.
to ensure that Capgemini put its maximum eVorts in,
that a profit should be charged.
Q105 Mr Davidson: I understand that, but with
respect that was not quite the point that I raised. I
Q110 Mr Davidson: Does it not smack a bit of
am tryingto get at the extent to which improvement
cost-plus?
is expected and what level of error in the IT system
is
currently
considered
acceptable
for
the
10 Ev 23
contractor.
11 Ev 23

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Ev 12
Committee of Public Accounts: Evidence
HM Revenue & Customs and Capgemini ASPIRE
Mr Gray: I would not put it like that, but I think that
they just bid and badge, and the work is actually put
there is a lesson to be drawn, which I quite accept,
out to everyone else? To what extent can anybody be
about whether it will be appropriate in future to do
held
accountable
for
anythingin
those
that in precisely the same way as we did it. That is
circumstances? People can say, “It wasnae me; it was
the issue that the NAO is raising, and it is an entirely
him,” and, “Oh, it wasnae him either; it was
reasonable lesson.
somebody else.”
Mr Gray: I recognise that point, and there is an
Q111 Mr Davidson: The next point I want to raise is
important balance to strike. We are extremely keen
about collaboration, as it were, from the loser, which
that Capgemini should bring in experts from other
is important. Are you satisfied that the loser behaved
companies to deal with our world-scale problems.
properly throughout the entire transition process?
Given
the
size
and
sophistication
of
our
Mr Gray: Yes I am. As you say, a successful
requirements, it would be amazingif any one
transition required both parties to tango. Just as I
company could provide everythingthat we need.
am pleased about the way in which Capgemini took
One good factor of the contract is the operation of a
it on, I think that EDS behaved professionally on its
so-called ecosystem, under which Capgemini brings
side of the equation. We have had and no doubt will
in other players, but it does not do so in a way that
continue to have other conversations in which I
enables it to say, “Nothingto do with me, guv; it’s
might express a lower level of satisfaction with
down to somebody else.” Frankly, we would not
EDS’s performance, but in respect of the basic
allow it to do so. We hold it responsible and
transition of the contract, all parties performed well.
accountable for deliveringthe overall service, and
we ensure that the position is not such that
Q112 Mr Davidson: Okay. The third point is about
Capgemini or anybody else in the supply chain can
the work force. Some of the people involved will
say, “It’s nothingto do with me.”
originally have worked for the Government; they
were transferred to one company and they are now
Q116 Mr Davidson: In terms of the Department as
beingtransferred to another; and if Capgemini loses
an intelligent customer, I take it that the phrase
the contract, they may be transferred again. Do you
quoted earlier, “people should broaden their
think that that has been handled as well as it might
horizons and go and work elsewhere,” is not quite
have been, or would you draw any human resources
the same as a Minister going “to spend more time
lessons that we ought to take account of in future?
with his family”, but that it is a genuine eVort to
Mr Gray: I think it has been handled pretty well. I
ensure that people are rotated. In terms of the sub-
would not point to any major failingor lessons to
suppliers, the main supplier and the Government, do
be drawn.
you intend to foster that process, or is the example
that was quoted just a one-oV?
Q113 Mr Davidson: So the work force are happy? If
Mr Gray: I would seek to foster it in appropriate
I go and see them, they will be noticeable by the fact
circumstances. I do not think there is a general rule
that they are skippingdown the street? Indeed, as we
either in the case of a particular individual or in
speak, at twenty minutes to six, some of them will be
relation to general skill sets. I go back to some of the
halfway home by now. Right? Is that fair?
points raised by Helen Goodman. If we recognise in
Mr Gray: Steve and David can add their comments
our current work force certain skills that we do not
on this, but my sense is that staV feel generally happy
have that we think it would be appropriate to have
about the way in which the process has been
as an intelligent customer, then we have a choice of
handled.
ways to go about procuring them. We can go to the
market and recruit people directly, but that is not
Q114 Mr
Davidson:
Right.
Presumably,
they
always the easiest thingto do; we can bringin
remain represented by the Public and Commercial
consultants or short-term contractors, but there are
Services (PCS) union. When was the last time you
sensitivities around that; or we can look to identify
discussed this with PCS?
people in our own staV who we think could have
Mr Gray: I have regular discussions with PCS. I met
those skills developed, which we can do via outward
its representatives only a couple of weeks ago, and
secondments and other methods. At the moment, we
on that occasion, we did not get into specific
are bringing in fixed-term appointees or interim
discussions about this. Since PCS usually brings its
managers, but we are deliberately seeking to put one
problems liberally to me, if it thought there were
of our own members of staV to work alongside them
major issues, I would expect it to have put them on
in order to develop their skills, so that in future we
the table, but such issues were notable by their
will be less reliant on outside support. As a general
absence.
rule it is to be encouraged, but I do not think there
is some formula to be followed.
Q115 Mr Davidson: That is fine. That is very
helpful.
Q117 Mr Davidson: I am interested in that response.
Can I ask about one other issue to do with the nature
One submission that I received from some members
of the contract? When I read through the document I
of the work force was that you were makingundue
was surprised at the number of third parties to which
use of consultants and that although you had some
EDS had subcontracted. To what extent in the
specialists within your service, they were beingtold
circumstances does a company such as Capgemini or
that you did not intend to use them, but that you
EDS become a virtual company, in the sense that
would buy in those talents. It seems to me that you

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are going to have diYculty maintainingyour
Mr Gray: That is what I was seekingto say earlier.
position as an intelligent customer. If it is acceptable,
This is not a special category of expenditure that
I shall clarify that point and if necessary come back
gives me a free ride. It has to be accommodated
to you.
within my overall spendingsettlement, which is
My final point arises from discussions that we had
going not up, but down.
with the Ministry of Defence on other issues. What
percentage of the top 100 or so people in your
Q124 Helen Goodman: And you did not have
Department went to public schools? If you do not
recourse to the contingency reserve?
know, could you find out?
Mr Gray: No. We have access duringthe next three
Mr Gray: I honestly do not know; and it is not a
years to a modernisation fund within our settlement
statistic that I regard as being a particularly
for that period—
important bit of management information.12
Q125 Helen Goodman: That is within your internal
Q118 Mr Davidson: I must say that I do, in terms of
settlement. You do not have to go back to the
whether you are an equal access, equal opportunity
Treasury?
employer. I presume that you have statistics on
Mr Gray: Well, in the jargon it has a dual key—I am
gender, race, religion and the rest of it; we would be
not allowed to spend that part of my budget without
interested in seeingwhether or not you have that
getting approval from the Treasury. But you and I,
information too.
as former Treasury colleagues, will recognise how
Mr Gray: I will see whether we can collect the
the Treasury does these things.
information. If it helps, I think that neither of the
two civil servants here today went to public school.
Q126 Mr Williams: Paragraph 3.11 says: “The
Mr Davidson: That is interesting.
Department is seekingto reduce the ratio of its own
Mr Gray: And neither did the contractor.
information management staV compared to the
supplier team from 30:70”. That is, 30 of yours to 70
of theirs, which is a ratio of virtually one to two.
Q119 Mr Davidson: That says somethingfor you
Why does it take one person in your management
compared to the military, but we shall have to wait
team to manage two people in a contractor’s team,
and see. If there is a suitable level takingin 40 to 100
and how longwill that last?
people, will you draw the line and let us have it?
Mr Gray: What we are seekingto get to is 20:80, as
Mr Gray: I will let you have the data for our staV in
I was sayingearlier, and we have almost got to that
the two senior civil service levels, if that will help. It
figure. This is about not just managing the work,
will probably be about 50 or so.
but, as Steve was explaining, the appropriate roles of
Mr Davidson: That will be helpful. Thank you very
staV within the Department and outside it. Steve, do
much.
you want to add anythingabout the key roles that
the in-house staV are providing?
Q120 Helen Goodman: Mr Gray, the overall
Mr Lamey: Yes, sure. The 20:80 ratio is fairly well
increase in the contract in the last two years was
established industry best practice in spaces of this
about £2.5 billion. What was the increase in
sort. At the current rate, we will end up with about
2005–06, and what will it be in 2006–07?
1,500 civil servants to about 6,500 contractors.
Mr Gray: The increase in the estimate? In those two
Those civil servants are not directly managing all
years, we would have had a significant increase as a
6,500 contractors. With the civil servants, we will
result of the integration of the Fujitsu contract.
have business solutions engagements—working
with the business to identify business process
opportunities.
Q121 Helen Goodman: Yes, but you wanted to strip
A lot of the benefits that are going to come out of the
that out. What would it be on the stripped out basis?
IT work over the next couple of years to benefit the
Mr Gray: I am not sure that I have that immediately
business will come through those routes. We have
to hand, but I can obviously let you have a year-by-
solutions architects who are mappingthe future
year breakdown of when it occurred. I would think
architecture and the technologies that we require, as
it was roughly equal across those two years. That
well as ensuringthat we get the best value for those.
would be my expectation, but I shall check the
We have contract people who are managing the
figures.
contract—it is a very big, complex contract, as I am
sure you have become aware—and we have staV
ensuringthat we get value for money on that. We
Q122 Helen Goodman: So it would be about £250
million?
have a finance team, because we are spendinga lot
of money. My overall budget every year is obviously
Mr Gray: Yes.
hundreds of millions of pounds, and I need to ensure
that it is spent in all the right ways, so I have staV
Q123 Helen Goodman: Are you tellingus that it was
managing that.
possible to accommodate the increases in that work
In all, we have 1,500 civil servants, 800 of whom—
within
your
cash
limit,
or
departmental
to return to what one of the other Members of the
expenditure limit?
Committee mentioned earlier—are subject matter
experts and managing all the programmes and
12 Ev 23
activities that Capgemini currently undertakes.

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They are crucial, because they are our experts. They
massive
number
of
transactions.
There
are
are the people who know how the molecule of a tax
70 million records on the system and it has to be
receipt flows through our internal systems. It is
available, as it is, 99.9% of the time.
absolutely vital to retain that as one of the key civil
I do not know what the value for money judgment
servant roles.
is, because this system is outside most of the leagues
A lot of the roles that we keep internally are for
for what a bigsystem does, but it is a hug
ely
subject matter experts, and they are managing the
important system to the tax and the benefits systems
activities of our partners, as I think you would
of the UK. Makingit available every day for those
expect me to ensure. That is why the organisation
60,000 to 70,000 staV and protectingthe records of
model is changing quite seriously from very much
70 million people, whose pensions will rely on much
doing a bit all together to very much saying, “That’s
of the source information that comes out of the
our role as intelligent buyers.” We expect those
national insurance system, makes it a very good
concerned to perform intelligent supplier roles, and
investment.
that is the model that we have been workingto build.
I cannot comment on whether the £14 million figure
I think that 1,500 staV is where I am targeted to get
was right, because I was not there at the time, but I
the right balance for my organisation, and I think
think the transition charges, which I have been
that it is currently about 6,500 on the supply side.
through, and the transition process should be seen as
one of the biggest successes that we have had so far
Q127 Mr Williams: Mr Gray, when you were
in IT. It was a huge programme and very successfully
dealingwith NIRS2, you spent £14.9 million on
implemented by all the people involved at the time,
transition costs and another £14 million for the right
even though it seemed to take slightly longer. That
to use it. That is £28.9 million, when a previous
helped to make it an even bigger success.
supplier is still runningNIRS2. What value did you
We do not talk about great IT successes, especially
get? Did you get £28.9 million value out of that?
in HMRC, but we do have them, and this is one. It
Mr Gray: I am not sure that I recognise those figures.
went live with better than 6-Sigma accuracy rates,
The total that we spent was the £14.9 million. I think
which is astounding, so I think it is a success and the
that some of the other costs to which you are
money was well spent, although I could not justify
referringwere probably incurred by Capgemini.
where the £14 million came from.
Q128 Mr Williams: Does the C&AG have a
Q132 Mr Williams: Again to Mr Gray, your
comment on this?
Department, like others, faces a 5% real cut over the
Jane Wheeler: Yes. There were costs of transition,
three years comingup. How diYcult will it be for
but there were also costs associated with acquiring
you to control your costs in such a growth situation
intellectual property rights, so those were the two
when your department faces cuts?
elements.
Mr Gray: I would say that is challenging but
manageable. Part of the reason, as I sought to
Q129 Mr Williams: They say that they do not
explain earlier, for us consciously increasingthe
recognise the figures, but the figures in our briefing
planned investment spendingon new systems,
are quite specific.
includingnew IT support, is to support us in
Mr Lamey: The £14.9 million is the transition cost,
buildingmore eYcient systems in future where we
as was mentioned. There was an earlier payment of
are able to reduce our other costs.
£14 million, which gave us the intellectual property
We are drawingup a detailed plan as to how we will
rights to, as such, use the work that Accenture had
deliver the overall spendingallocations that we have
done back in the ’80s at some point, which created
been given, together with the things we are expected
the National Insurance system in the first place. I am
to provide. That is challenging, but I am confident
not sure exactly what the timingwas, but note 2 on
that we are capable, first, of puttinga plan in place
page 5 refers to that £14 million. I think that is
to do that and, secondly, of deliveringit.
accurate.
Q133 Mr Williams: In what sort of time scale would
Q130 Mr Bacon: That is separate from the
you hope to devise that plan?
£14.9 million, is it not?
Mr Gray: DiVerent years of the period are at
Mr Lamey: I believe so, yes.
diVerent stages. We are finalising our detailed
budgets for the year ahead for all the major
Q131 Mr Bacon: Makingthe figure £28.9 million,
investment programmes. We are going through an
which is the figure given by Mr Williams.
intensive process of challenging the propositions
Mr Gray: I apologise. We do recognise those figures.
that have been put forward to my top team in the
My memory failed to spot them.
department. We are looking, early in 2007, to draw
Mr Lamey: May I help with the second part of the
up more detailed business cases for all those
question, which is about whether we got value? The
investment programmes to see whether, first, we can
National Insurance system is absolutely huge; it is
finance all that investment and, secondly, on robust
probably the largest computer system in the UK and
assessment, they look likely to deliver the benefits
in Europe. Let us consider the scale of what it does.
downstream over the followingthree or four years of
Every day, 60,000 to 70,000 civil servants use that
the period. I think that, by next spring, we will be in
system across the DWP and HMRC, and local
a firmer position than we are now to say that we have
authorities are startingto use it now, too. It does a
a robust plan in place.

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Q134 Mr Williams: Thank you. That almost ends
nor David Varney, my predecessor, have had, nor do
our deliberations. I thank the three of you, because
I intend to have, any discussion with any other
this has been a very detailed and intricate exchange,
permanent secretary about the process under which
and it has been very informative. It will take a lot of
they may be lettingnew contracts for which EDS is
absorbingand analysingwhen we look at the record.
a bidder. I do not wish to know about that; it would
Havingthanked your colleague, Mr Gray, we now
clearly not be appropriate for me to be part of that.
need to go into private session. Is Mr Lamey staying
I know that I have a fallback arrangement to secure
for the private session?
the money if I need it.
Mr Gray: Yes. May I make one request if you wish
to go into private session? May I be joined as a
Q138 Mr Williams: Is there anythingthe Treasury
witness by my Finance Director?
or the Comptroller and Auditor General would like
to ask in this context?
Q135 Mr Williams: Of course. Would it be helpful
Sir John Bourn: No.
for anyone else to be present?
Ms Diggle: No.
Mr Gray: It would be appropriate for David to leave
Mr Bacon: Mr Jones said on 23 October that you
because he is not covered by this arrangement, but if
had received two quarterly payments so far. If you
Stephen Jones, my Finance Director, could join me,
have been paid £44 million out of the £71.25 million
that would be helpful.
that leaves £27.25 million, which was to be paid over
three years.
Mr Williams: That is great—no problem whatever. I
Mr Gray: The aim was to do it over three years.
would be grateful if everyone else left now. Thank
you for joiningus.
Q139 Mr Bacon: Can I take it that £27.25 million
divided by 12 gives the size of each quarterly
On resuming, in private—
payment?
Mr Gray: No, it does not because it was not an
Q136 Mr Williams: We do not mind who answers
agreement that EDS would pay us that amount each
the question. It is information that we want. This is
quarter. The agreement was that it would pay us a
a closed session, but I have to warn you that a closed
specified percentage of the value of any new
session with us means that we reserve the right to use
Government business that it obtained, which as I
information in our public Report if it appears
recall was ****. So, the rate of the cash flow that we
necessary to do so. However, we always try to
get depends entirely on the value of any new business
observe confidentiality.
acquired by EDS.
Mr Gray: I understand that, Mr Williams. I have to
repeat that I have signed up to a confidentiality
Q140 Mr Bacon: Right. How much are the two
provision and that that is the basis on which I am
quarterly payments you have had so far?
operating, but I understand your point.
Mr Gray: They were relatively small. The first
Mr Williams: I am grateful for that. Helen, do you
quarterly payment was £******.
want to start?
Mr Bacon: And the second one?
Mr Gray: The second was £*******.
Q137 Helen Goodman: The question was: how will
you get the money out of EDS now that it is not
Q141 Mr
Bacon:
Mr
Jones
said
you
were
doingthe work for you?
negotiating the third quarterly payment. That was
Mr Gray: The agreement that we reached with EDS
on 23 October. Is the negotiation now complete on
had a provision, which I believe was discussed in an
that?
earlier hearing, whereby after the immediate
Mr Gray: Stephen, is that complete or is it still in
payments that Mr Bacon spoke about earlier were
process?
made—he gave the correct figure of £44 million in
Mr Jones: No, it is not complete. We are still in the
up-front
payments—we
would
aim
for
the
process of discussion.
remaining£27 million or so to come out of payments
by EDS to us financed by additional contracts that
Q142 Mr Bacon: Do you know roughly what it is
EDS gets with other parts of the Government. That
going to be?
would be the first source, but we were very careful in
Mr Jones: EDS has suggested to us that the correct
the agreement that we drew up fully to retain our
quantum is £******.
right, if suYcient money were not forthcomingfrom
such contracts, to take appropriate legal action to
Q143 Mr Bacon: So if you take £***** million and
secure the remainder of the £71.25 million. We
subtract £****** and £*******, and then subtract
entered into a belt-and-braces arrangement, if you
£******—
like.
Mr Gray: I think, to save you the trouble, that you
At an earlier stage, the Committee was a little critical
are still left with a large amount.
of us for havingentered into an arrangement that
might be seen to provide an incentive to other
Q144 Mr Bacon: Exactly. You are still left with
Government Departments in respect of the lettingof
more than £27 million. Have you worked out—I am
their contracts. I am clear that that is not the case
happy to do it—by which year of which century if
simply because we have a braces arrangement as well
payments continue at that rate, you will have finally
as a belt. I can assure the Committee that neither I
got the money.

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Ev 16
Committee of Public Accounts: Evidence
HM Revenue & Customs and Capgemini ASPIRE
Mr Gray: That is why, Mr Bacon, I said that I can
figures for the first two quarters and taking into
save you the trouble of usingyour calculator.
account the prospective figure for the third quarter,
we are engaging in serious conversations with the
Q145 Mr Bacon: I gave a spreadsheet with some
company about what is going on.
sums worked out on it to the Chief Executive of the
National Health Service, but unfortunately I do not
Q148 Mr Bacon: Because this is takingthe Michael,
have time now to nip back to my o
is it not?
Yce to work this
out. But, basically, the payments are not makinga
Mr Gray: It is not takingthe Michael in terms of the
lot of di
specification of the arrangement.
Verence.
Mr Gray: I do not accept the premise of your
question, which is how many years will it take us to
Q149 Mr Bacon: You mean that this is an accurate
recover the sum. We have an agreement under which
reflection of how much business EDS has won from
the aim would be to secure it in three years. If we do
Government Departments?
not secure it in three years, we will obviously need to
Mr Gray: That is why we are going through the
have recourse to our fallback option.
process of makingsure that we validate the figures.
Obviously, we wish to do that.
Q146 Mr Bacon: Is it not the point that £27.25
Q150 Mr Bacon: Every time EDS walks in,
million divided by 12 gives a payment of just over
someone says, “Your reputation precedes you,” do
£2,270,000 per quarter?
they?
Mr Gray: On a pro rata basis.
Mr Gray: The key point that I want to emphasise is
that we have the alternative option, and I will not
Q147 Mr Bacon: Well, £2,270,000 per quarter does
hesitate to use it. It would be precipitate for me to
not sound like the sort of sum of money that it would
trigger my second course of action now, but I am
be impossible for a firm such as EDS to find. It could
triggering serious conversations with the company
probably do so relatively easily. Would it not
about what is happeningand what is in prospect.
actually be in your interest if this were all in the
public domain from the point of view of EDS feeling
Q151 Mr Williams: Thank you. This is our last
the pressure to get on with paying you what it owes
sittingbefore the recess, so I wish the visitingteam,
you? After all, you originally asked for £209 million
the NAO team and our colleague from the Treasury
and you settled for £71.25 million, but so far it is still
a very happy Christmas and new year. We look
£27 million short of the much lower figure which you
forward to seeingyou again early next year.
and the company settled for.
Mr Gray: Are we allowed to reciprocate, Mr
Mr Gray: We entered into an agreement, which I
Williams, and wish the Committee a very happy
think was an extremely good agreement from the
Christmas? I think that we will meet again in
Exchequer’s point of view. That included the
January.
provision of aimingto collect the money in the way
I have described over three years. If, as we get deeper
Q152 Mr Williams: I should add that Chris Randall
into the three-year period, things are looking no
our Committee Assistant is leavingus after all this
better than they do at the moment, I will take action.
time. She has got tired of monoglot interrogation
Within the first year of the agreement I do not think
and is going into a bilingual field with the Select
it would be appropriate for me to take precipitate
Committee on Welsh AVairs. She is abandoningus
action, but I can assure you that in the light of the
for areas Celtic, but we wish her well.
Memorandum submitted by HM Revenue and Customs
We thought it would be helpful to provide the Committee with an update on some of the key facts and
figures, and a note on some key developments since the Report was published in July, in advance of the
Hearingon 18 December.
Contract Costs
Overall
The contract was originally valued at between £3 billion and £4 billion over its 10 year lifespan. Our
highest assessment now is that the contract will cost about £8.5 billion over its lifetime.
Excludinginflation, so makingthe comparison at base prices, the cost is about £8 billion.
Strippingout assumed reductions from our Enterprise Infrastructure Foundation programme and
assumed changes driven by HMRC staV reductions, the cost becomes about £7.5 billion.
And with the impact of ISA removed the current estimate is about £6.6 billion. [The services previously
provided to HM Customs and Excise by Fujitsu under the ISA agreement have been accommodated within
ASPIRE at an overall additional cost to the Aspire contract of around £900 million.]

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Committee of Public Accounts: Evidence
Ev 17
The increase in value is mainly because of the merger of the departments and a reflection of the work that
will be needed to deliver HMRC’s Departmental Transformation Programme.
Annual
The spendingon ASPIRE in the second year of the contract [July 2005 to June 2006] was £767 million.
[NAO reported our then estimate of £800 million.]
This is broken down to spendingunder these main headings:
Contract Expenditure
Actuals Year 2
Operational Service Charges
£374 million
Service Credits
(£1.2 million)
Business Application Development and Enhancements
£243 million
Integration
£12 million
Desktop Applications
£10 million
Rate Based Services
£129 million
Total
£767 million
We estimate the spend in the current, third, year of the contract [July 2006 to June 2007] to be £840 million.
The increase in spendingfor Years 2 and 3 of the contract, compared with the spend in Year 1, is because
there is a continuinghigh demand for IT services, and by two new initiatives in particular: STRIDE, a
project to introduce a common desktop environment to support the integration of HMRC’s two former
departments; and the development and implementation of a major new Enterprise Resource Planning
system for our internal HR and finance processes. Also, the merger of the two main IT contracts [Aspire
with ISA] has added to the spend on the ASPIRE contract.
Profits
The final ASPIRE profit figure for the first year of the contract [July 2004 to June 2005] was £52.8 million,
marginally lower than predicted [noted provisionally at £53.9 million in the NAO Report]. At around 10%
this is lower than the target profit margin of 13%.
The current forecast for Year 2 profit is around £90 million and a margin of around 13%. This remains
below the target margin for Year 2 (over 14%). The Year 2 figures are under review.
As a result, there has been no profit share so far as ASPIRE has not made its target profit margin.
Performance
Overall
ASPIRE performance has been good. For example, the bulk of our mission critical IT services are
achievingavailability results in excess of their targets. And while we are deliveringadded functionality in
software releases, the quality of those releases is improving. We are also seeingan increasingtrend in the
delivery of projects on time, with close to 90% now doingthat, well in excess of our target of 75%.
Performance Indicators
We use over 500 performance measures to monitor the Aspire contract; some 200 are key performance
indicators (KPIs) and carry service credits for underperformance.
As both a percentage of the total measures and an absolute number, the trend for failures is falling.
PERFORMANCE INDICATORS
Total Measures
Measures Failed
Measures Failed as a %
Apr 2006
531
9
1.7
May 2006
533
13
2.4
Jun 2006
534
24
4.5
Jul 2006
542
17
3.1
Aug2006
537
12
2.2
Sep 2006
540
10
1.9

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Unit: PAG1
Ev 18
Committee of Public Accounts: Evidence
The table below shows performance against the KPIs since Q1 2006, which was the latest figure included
in the NAO Report.
KEY PERFORMANCE INDICATORS
Total KPIs
KPIs Failed
Measures Failed as a %
Q2 2006
205
5
2.4
Q3 2006
210
9
4.3
Note: The Quarters are for calendar not financial years.
The figure for Q3 2006 reflects one incident which impacted a number of major services and caused all
nine of the KPI failures.
Service credits
The NAO Report noted that ASPIRE had paid HMRC £2.67 million in service credits for failure against
KPIs in the first year of the contract.
In Year 2, a further £1.2 million service credits were received.
In Year 3, there have been £0.3 million service credits received to end October 2006.
The failures occurred due to low-level technology problems and did not result in major business
disruptions. The problems were primarily concerned with loss of availability of Departmental systems to
HMRC staV.
OGC Gateway
The NAO Report [3.17] referred to an OGC Gateway 5 review of Aspire in May 2006, to evaluate whether
ASPIRE is deliveringthe benefits identified in the original business case and how well the contract is
respondingto chang
ingcircumstances. This was an Amber report. We are takingaction on its
recommendations.
Paul Gray
12 December 2006
Memorandum submitted by Xansa
XANSA BRIEFING PAPER FOR THE PUBLIC ACCOUNTS SELECT COMMITTEE
Xansa welcomes the Public Accounts Select Committee’s scrutiny of the ASPIRE IT outsourcing
procurement process and thanks Paul Gray, ActingChair of HM Revenue and Customs for what we are
sure will be a fair appraisal of this issue. Xansa would like to take this opportunity to oVer its own appraisal
and its own suggestions of the lessons that can be learned in the aftermath of its award and negotiation.
About Xansa
Xansa is a UK-based outsourcingand technology company with over 8,000 people in the UK and India.
With a 44-year history of sustaininglong-term relationships and pioneeringbetter ways of working,
Xansa drives real and long-term cost reductions and performance improvements. Committed to delivering
guaranteed business outcomes through a combination of technology and process expertise, Xansa gives
clients across the private and public sectors the freedom to do more.
Xansa has a long-standing success record of working with the public sector including:

NHS Shared Business Services—Our 50:50 joint venture with the Department for Health, the first
of its kind is freeingup £244 million for frontline care—enough to pay the annual salary of 12,000
extra nurses.

Financial Services Authority—Our partnership will enable the FSA to deliver a large portfolio of
business applications more eVectively and companies regulated by the FSA will benefit from
greater simplicity when submitting compliance-related information.

The Club—Xansa has launched and will manage a single internet platform for three government
departments known collectively as “The Club” (Directgov, the Department of Health and the
Department for Education and Skills). This platform pre-empts one of the key recommendations
in the Varney Review—that Directgov acts as the online portal for all frontline public services.

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Unit: PAG1
Committee of Public Accounts: Evidence
Ev 19
Other Public Sector clients include: Department for Work and Pensions; The OYce for National
Statistics; Department for Communities and Local Government (formerly ODPM); Learningand Skills
Council; Rural Payments Agency; Solihull Metropolitan Borough Council; HM Revenue and Customs
(formerly HM Customs and Excise).
Recommendations
Xansa is keen to operate in a healthy and vibrant market sector where innovation and competition are
encouraged. We retain concerns about potentially detrimental precedents that the size of the contract and
the size of HMRC may have on future tendered contracts. Xansa has been monitoringthe HMRC contract
with Capgemini and the purpose of this briefing paper is to outline some key concerns that may lead to future
suboptimal procurements within the Public Sector. These concerns are outlined below:
1. Post Contract Negotiation
Xansa is concerned to learn that the negotiations Capgemini and HMRC undertook on transition costs
were not able to benefit from competition, and took place post-contract. The recommended practice is to
undertake due diligence and transition planning, including costings, as a workstream within the wider
contract—when potential exit prejudices are minimal. Xansa agrees with NAO concerns that Intellectual
Property Rights were lost as EDS (the previous contract incumbent) exited the contract. It is possible,
through the specification of Referenced Documents within the contract, to reduce the risk of this at exit.
Xansa recommends that the Select Committee encourages future procurement contracts to incorporate
detailed provisions for exit/transition planningincludingdue diligence and IPR retention, at the start of the
contract.
2. Contract Governance
In relation to all previous ICT contract standards, the value of this particular contract (£6 billion over
10 years with extension opportunities for up to a further eight years) and the resource magnitude (involving
an employee population of 2,000) is both huge and unprecedented. There is a considerable risk of any
contract or operation of this size beingor becomingunmanageable. There is a trend in Government ICT
contractingto under specify and under resource the retained function resultingin the loss of focus on
managing a supplier. Xansa firmly believes an ICT outsourcing contract should be forward lookingin order
to ensure that:

technology can be applied to business processes in order to deliver eYciency and eVectiveness
improvements; and

services will deliver required future business outcomes set by the Treasury.
Xansa recommends that governance of the Capgemini contract is strategic and focused on business
outcomes in order to ensure the paid-for services are delivered. We would also recommend that these
perspectives are included in any on-going OGC advice and guidance to the wider public sector.
3. Outcomes
The NAO Report only contained limited reference to outcomes as a drivingforce for the contract (three
times) and there is no discussion as to how these outcomes are identified, what they are and how they relate
to HM Treasury objectives. This is a significant disappointment as output based specifications are a normal
procurement approach to specifyingsystems and solutions. Third generation outsourcingbest-practise
advocates greater use of Balanced Scorecards to specify the business objectives of a contract and then link
this to remuneration arrangements.
Xansa would encourage the Select Committee to promote the use of outcome-based outsourcingand
procurement approaches that will enable a step change in people orientated services.
4. Value for Money
Whilst it is likely that a contract of this nature will be value for money at the Day One mark (with the
procurement process beingdesigned to demonstrated this), we do not believe that it is guaranteed that such
value for money will be preserved over the course of the contract, given its size and duration. Benchmarking,
open book accountingand profit share are useful tools but are only eVective at a level of granularity that is
quite tactical, ie the cost of a body, the price of a function point, the cost of a raw PC. Value for money
comes from how these components are put together to produce ICT solutions that work. This means internal
contract practices and procedures have to be eVective and eYcient.
We believe, and have evidence that, true value for money comes from organisations that are not so large
they are internally ineYcient and not so small economies of scale are not achieved.

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Ev 20
Committee of Public Accounts: Evidence
Xansa recommends that the Select Committee needs to be satisfied that Capgemini internal practices and
procedures, and the way these interact with those of the retained HMRC function, are eYcient.
Although the NAO report does indicate the initial sourcing options did include multi-sourcing, the
HMRC cannot be sure it is securingvalue for money without competition. Xansa advocates that the single
partnership sourcingmodel of this size cannot secure value for money and does in fact distort the market,
stifle innovation and can increase complacency.
Goingforward the Select Committee should ensure that large service contracts are not the norm and
should encourage more agile forms of contracting to ensure competition, a healthy market and value for
money after Day One.
Supplementary memorandum submitted by HM Revenue and Customs
Questions 41 and 42 (Mr Richard Bacon): Electronic filing
Richard Bacon asked how many employers are filingonline whose returns are then lost and as a
consequence are chased by the Recovery OYce.
HMRC is not aware of any returns beinglost. HMRC thoroughly check each case individually before
contactingemployers about outstandingreturns. A very small proportion of employers whom HMRC
contacted told us that they had filed their return when this was not apparent from our records. In these cases
we asked for copy of the acknowledgment e-mail that is automatically issued when the return is filed online
so that we could investigate the matter. When we did further checks we found that the returns in question
had been received, but because of errors in their completion, they could not be processed correctly.
Question 46 (Mr Richard Bacon): Operating Costs
Richard Bacon stated that in the most recent Resource Accounts, £2.675 billion is shown as a staV cost
and £1.815 billion is shown as beingspent on other administrative costs (including£499.5 million on IT and
£63 million on consultants). Mr Bacon asked for a note going back 15 years showingthe trend for those two
figures comparing like for like and using the breakdown given in the Resource Accounts.
What follows shows the consolidated figures for the former Inland Revenue and Customs and Excise
Departments from 1998–99 and HMRC from 2004–05. The notes at the beginning of the document provide
an explanation of significant events that have impacted on the various costs involved.
Analysis of Staff Costs and Other Administrative Costs
Background
The first resource accounts published in 1999–2000 provided detailed reportingof expenditure on a
consistent basis. Prior to this the only requirement was to publish the cash based Appropriation Accounts
which reported the high level total figures of running cost and capital expenditure.
Duringthe period 1993–94 to 1998–99 the Inland Revenue published Financial Statements within the
Board’s Annual Report that provided greater analysis of expenditure, but HM Customs and Excise did not
make a similar publication. As a result it is not possible to compile detailed analysis representingHMRC,
from published accounts, prior to the Resource Accounts. The Inland Revenue information for this period
has not been included in this paper as it is only reports on part of the new Department.
As the first Resource Accounts for 1999–2000 contained un-audited comparable figures for 1998–99, it
has been possible to include this year also. As a result, the figures reported in this paper provide information
for the past eight years.
Explanatory Notes
1. The figures for 2004–05 are as published in the 2005–06 HMRC Resource Account, beingre-stated to
reflect the merger of the two old Departments and the transfer out of the Revenue and Customs Prosecution
OYce which had eVect from 1 April 2005.
2. All figures for 1999–2000 to 2003–04 are a simple aggregation of the separate HM Customs and Excise
and Inland Revenue published accounts.
3. In April 1999 the Contributions Agency transferred into the Department followed by the Tax Credit
OYce in October 1999. The 1998–99 figures reflect this merger as they were prepared as comparable to the
1999–2000 position.

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Committee of Public Accounts: Evidence
Ev 21
4. April 2000—PFI contract with Fujitsu to provide IT services for HM Customs and Excise caused the
increase in PFI OV balance sheet contracts to £60.0 million reported in the 2000–01 account, from a previous
£8.5 million. The increases of £21.7 million in 2003–04 and £23.6 million in 2004–05 also primarily arose
from commitments under this IT service contract.
5. April 2001—PFI contract involvingthe sale of property assets to Mapeley and the provision of
serviced accommodation. This caused the reduction in rentals in other operatingleases reported in the
2001–02 account to £35.9 million from £126.8 million and an increase in PFI OV balance sheet contract
charges to £342.1 million from £60.0 million. The additional expenditure reflects the change to occupation
of leased property rather than freehold ownership.
6. Expenditure for this category was not reported separately in previous financial years and was included
in the headingof “Other miscellaneous expenditure”.
7. April 2003—Child Benefit services transferred into the Department. This transfer of function required
the 2002–03 account figures to be restated reflecting all the staV and other costs relevant to this service.
8. During2002–03 the Department exercised its rights under the contract with EDS to buy out future
obligations under a finance purchase arrangement for IT hardware; this caused the finance lease payments
to fall from £9.1 million in 2001–02 to £0.2 million in 2002–03 and the payment of discount on asset
purchases to cease.
9. In 2003–04 a significant write down of value of assets was necessary in accordance with Modified
Historic Cost Accountingrequirements. The majority of the £98.2 million loss related to IT hardware where
the OYce for National Statistics reported a large reduction in the index applicable to IT hardware. They
reviewed this index during2003–04 and rebased the index producingsignificantly diVerent values. As a result
the overall revaluation of assets made in 2003–04 saw the loss beingreversed by £30.2 million.
10. April 2004—The transfer of Tax Policy to HM Treasury: although small, the eVect can be seen from
the re-statement of 2003–04 compared to the original publication.
11. (not referenced in the annex) July 2004—The Inland Revenue IT service contract with EDS finished
and followinga tender process was transferred to a new partner, Capgemini.
12. 2005–06—The £8.1 million reduction in “Other operatinglease charges” primarily results from a
reduction in accommodation rental charges paid outside of the estates contract with Mapeley.
13. 2005–06—The increase of £10.1 million in interest charges arising from on-balance sheet PFI
contracts and £2.8 million in service element on balance sheet contracts reflect the full annual impact of the
100 Parliament Street refurbishment.
CONSOLIDATED EX IR/EX CE AND HMRC FIGURES
1998–99
1999–20003
2000–01
2001–02
2002–037 2003–047
2004–0510
2005–06
StaV Costs
Wages and salaries
1,599.9
1,666.6
1,733.4
1,820.5
1,964.5
2,123.3
2,221.3
2,240.1
Social Security costs
118.3
117.5
121.8
123.5
125.3
152.1
159.1
165.2
Other pension costs
205.4
227.4
242.8
244.8
257.9
277.7
295.6
399.7
Early retirement
Total staV costs
1,923.6
2,011.5
2,098.0
2,188.8
2,347.7
2,553.1
2,676.0
2,805.0
Other administrative costs
Rentals under operatingleases
Hire of plant and machinery
4.4
4.6
4.3
4.4
4.0
4.2
3.7
3.0
Other operatingleases
118.7
126.3
126.8
35.95
12.3
25.9
22.6
14.512
Total operatingleases
123.1
130.9
131.1
40.3
16.3
30.1
26.3
17.5
Interest charges
Finance leases
11.1
9.7
8.9
9.1
0.28
0.0
0.0
0.0
On-balance sheet PFI contracts
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
3.1
13.213
Total interest charges
11.1
9.7
8.9
9.1
0.2
0.0
3.1
13.2
PFI service charges
OV balance sheet contracts
8.3
8.5
60.04
342.15
352.0
373.74
397.34
408.5
Service element on balance sheet
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
1.0
3.813
contracts
Indexation of PFI liability
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
3.0
4.9
Total PFI charges
8.3
8.5
60.0
342.1
352.0
373.7
401.3
417.2
Non cash items
Depreciation of fixed assets
148.2
149.3
160.4
156.3
132.4
172.7
152.5
156.5
Amortisation of fixed assets
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
6.1
6.3
EDS share of discount on asset
0.0
7.3
0.4
0.9
0.0
0.0
0.0
0.0
purchase
Barter deal prepayments
0.0
0.0
2.2
6.3
6.9
8.3
12.3
21.7
Profit on disposal of fixed assets
0.0
0.0
0.0
0.0
"1.1
"0.6
"0.1
"0.2
Loss on disposal of fixed assets
6.0
27.4
48.1
8.1
5.4
1.8
8.5
17.2
Net (profit)/loss on revaluation
16.2
28.0
2.4
4.4
98.29
"30.29
21.2
5.6
Transfer from donated asset reserve
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
Cost of capital charges
48.5
42.5
52.1
41.3
42.3
23.9
22.3
20.1

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Committee of Public Accounts: Evidence
1998–99
1999–20003
2000–01
2001–02
2002–037 2003–047
2004–0510
2005–06
DWP/NISSA internal charges
0.0
0.0
0.0
0.0
64.8
0.0
0.0
0.0
Auditors remuneration
0.4
0.6
0.5
0.5
0.5
0.5
1.0
1.9
Provisions for liability and charges
0.0
11.9
11.5
9.6
38.8
20.9
"8.8
19.7
Amounts provided for early
"5.9
"3.3
7.9
9.5
5.3
8.1
50.5
21.0
departure costs
Unwindingof early departure
0.0
0.1
1.2
0.5
0.5
0.7
0.6
2.4
discounting
Total non cash charges
213.4
263.8
286.7
237.4
394.0
206.1
266.1
272.2
Other expenditure
Travel, subsistence and hospitality
71.1
76.8
79.0
88.3
91.6
94.8
93.5
98.3
Accommodation expenses
115.36
140.2
141.6
141.7
143.6
Administrative staV related costs
2.16
6.0
7.7
5.1
3.6
Printing, postage, stationery and
96.36
114.6
116.3
128.0
127.3
oYce supplies
Telephone expenses
29.66
37.5
38.1
30.2
20.9
IT services and consumables
345.36
307.6
356.9
442.8
507.2
Legal costs
53.76
87.7
92.8
82.7
89.4
Shipbuilders Relief
5.7
5.3
6.2
9.1
4.2
2.3
Lorry Road User Charge
30.7
32.8
Transfer to World Customs
0.3
0.4
0.4
Organisation
Consultancy
49.36
60.6
76.9
65.3
Contracted out services
16.56
17.0
16.3
19.2
Publicity
25.16
20.7
24.1
30.3
Post OYce services
16.56
65.0
38.1
35.4
Bank charges
5.26
17.3
16.4
17.4
Other miscellaneous expenditure
840.9
836.3
885.0
215.1
164.2
100.9
66.3
96.2
Total Other expenditure
912.0
913.1
970.0
951.4
1,068.6
1,138.8
1,197.0
1,289.2
Total OperatingCosts
3,191.5
3,337.5
3,554.7
3,769.1
4,178.8
4,301.8
4,569.8
4,814.3
Questions 62–73 (Mr Richard Bacon): Secondment of Civil Servants
Richard Bacon asked for a note confirmingwhether or not Ian Pretty wrote the section of the contract
relatingto the secondment of civil servants to industry.
Ian Pretty was not the author of the contract. All detailed contract development was handled by the Inland
Revenue’s commercial and legal teams. Mr Pretty was responsible for negotiatingthe Human Resources
(HR) elements of the ASPIRE contract and as such led the negotiations of the HR Schedule contained in
the ASPIRE Contract on behalf of HMRC. Secondment arrangements are contained as annexes to the HR
Schedule and govern only the terms for secondments of HMRC staV to the ASPIRE Account and ASPIRE
Account staV to HMRC. The secondment arrangements simply mirror the standard terms HMRC applies
to all secondments of its staV to another organisation. These Standard Terms were drafted by the Inland
Revenue’s HR Department. They also broadly mirror the secondment terms set out in the previous contract
with EDS.
At the express insistence of the Inland Revenue’s HR Division, the terms of the secondment arrangements
contained in the ASPIRE contract were not open to negotiation; bidders were expected to accept them as
drafted and indeed did so. HMRC actively encourages its staV to take responsibility for their own personal
development, includingprivate sector experience where this provides both business benefit to HMRC and
personal benefit to the individual. Mr Pretty’s secondment was in line with this policy and was formally
approved by HMRC’s Senior Appointment Board, which is chaired by the Chairman of the HMRC Board.
Mr Pretty’s secondment to the private sector is not to the ASPIRE Account and therefore the terms of the
ASPIRE Contract form no part of his secondment. His secondment is, like all secondments, governed by
HMRC’s standard secondment terms and conditions.
Questions 81–82 (Dr John Pugh): IT Expertise
John Pugh asked what percentage of the top 5 grades in HMRC had “appreciable IT expertise” (graduate
qualification in IT or previous employment in that area).
Out of the 28 Senior Civil Servants workingto manage and provide the IT for HMRC and VOA, 16 hold
an IT qualification or have previous experience in another part of the IT public or private sector.
Questions 85–88 (Dr John Pugh): Payment from EDS
John Pugh asked whether EDS were legally obliged to make up the £65 million pension shortfall.
EDS was not under a legal obligation to make up the pensions deficit. This was agreed through high-level
discussions between EDS and the Inland Revenue in the later stages of ASPIRE bidding. With regards to a
quid pro quo for the New Tax Credits (NTC) settlement, the Memorandum of Understandingthat gave
eVect to the arrangement on pensions transfer was signed on 23 October 2003, over two years before the NTC
Settlement was concluded and before the scale and quantum of possible NTC liabilities was apparent.

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PPSysB
Unit: PAG1
Committee of Public Accounts: Evidence
Ev 23
Questions 106–108 (Mr Ian Davidson): Level of IT Error
Ian Davidson asked for a note indicatingwhat level of IT error is acceptable within the Tax Credits system
before Capgemini incurs penalties.
The main measure of performance is the availability of the Tax Credit System to its users. The level of error
that will trigger liability for Capgemini will depend on the nature of the error. There are specific provisions in
the Aspire contract that allow HMRC to deduct monies from Capgemini for performance related issues. For
Tax Credits, deductions are made if the Tax Credit system is unavailable for more than nine hours in total
over a three month period. In addition, if there are more than five Tax Credit batch processes failures over
the three month period deductions will be made.
The performance of Capgemini in this area has been good and there has only been one instance in
December 2004 when the tolerance has been exceeded and deductions applied for loss of availability. There
has been 100% availability for 18 months of the last 24 months. There are also provisions in the contract that
allow HMRC to claim monies from Capgemini where the Department suVers loss. Specific indemnities cover
losses arisingfrom the incorrect issue of tax repayments. Losses could also relate to additional staV costs
incurred in dealingwith system errors.
Questions 117–119 (Mr Ian Davidson): Education Background
Paul Gray agreed to provide Ian Davidson with a note outlining what percentage of HMRC’s top two
SCS levels went to public school.
Within the two most senior civil service levels in HMRC, 80% attended state schools and 20% attended
public schools.
Q120–121 Contract costs
Given that the overall increase in the estimated size of the contract in the last two years was about £2.5
billion, Helen Goodman asked what the increase was in the estimate in 2005–06, and what would it be in
2006–07, with the integration of the Fujitsu contract stripped out?
The figure of £2.5 billion relates to the increase in the 10-year contract price between the amount included
in the bid and the like-for-like comparison projected to the end of the contract. This figure already excludes
the eVects of the integration of the Fujitsu contract in April 2006. The increase from the original contractual
bid model to the actual amounts recorded in the HMRC resource accounts, excludingthe eVects of the
integration of the Fujitsu contract, for the financial year 2004–05 is £109 million and for 2005–06 is £312
million.
Figures for 2006–07 are not yet available but the latest forecast shows an increase of around £331 million.
This gives a total of £752 million, or an average of approximately £250 million per annum to date.
Letter from Acting Chairman, HM Revenue and Customs
When the Public Accounts Committee went into closed session on Monday 18 December, I gave evidence
about the ongoing payments from EDS as part of the settlement with HMRC in respect of its claim for
compensation for the problems that arose with the introduction of IT support for tax credits.
As you know, the settlement contract contains a confidentiality clause designed to protect information
that is commercially sensitive for EDS. The contract also provides for ongoingquarterly payments based on
new public sector contracts won by EDS. So far those quarterly payments have been lower than expected
and that is a real concern for HMRC. But with the percentage of turnover on new Government business
payable to HMRC havingbeen made public by the Committee, I am very concerned that by also making
public the quarterly payments made to date EDS’ government turnover would eVectively be laid bare in a
way that would be interestingto their competitors without beingof any help to HMRC in recoveringthe
outstandingbalance of the contracted settlement. I am sure the Committee will recognise that public
disclosure of that sort will make it much harder to obtain settlements in future from suppliers where contracts
have not delivered what is expected.
I hope the Committee will find it helpful to know that early in the New Year HMRC oYcials will be
meetingwith EDS to discuss the settlement terms, look again at their pipeline of future Government work
and ask them to make an immediate payment with a view to ensuringthat the settlement is delivered within
the anticipated timescale.

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PPSysB
Unit: PAG1
Ev 24
Committee of Public Accounts: Evidence
The Committee will also recall that, until such time as EDS pays in full, HMRC’s original legal claims
against EDS are not relinquished—and this remains the ultimate sanction to make sure that EDS pays what
it owes.
I will write to you again to let you know what progress is made in those discussions.
Paul Gray CB
ActingChairman
21 December 2006
Letter from Chairman, HM Revenue and Customs to the Chairman of the Committee
Payments from EDS
I wrote to Mr Williams on 21 December1 followingthe hearinghe chaired on 18 December in that letter
I said that I would write again about progress we are making in discussion with EDS to ensure that they pay
what they owe in relation to the settlement made with HMRC. This is in respect of our claim for
compensation for the problems that arose with the introduction of IT support for tax credits.
Since I wrote, HMRC oYcials and our legal advisers have met with EDS on several occasions. EDS have
assured us of their intention to pay the outstandingsum within the planned timescale and said that the speed
of payment is likely to be ramped up with several million pounds to be paid during2007, and a greater sum
paid in 2008. EDS say they would face significant legal and accounting issues were they to pay a lump sum
now—the contract terms do not oblige them to do that—but we are exploring with them whether the number
of contracts in which HMRC receives payment and the proportion of each contract paid over to HMRC can
be increased.
Paul Gray CB
4 April 2007
Supplementary memorandum submitted by the National Audit OYce
Question 61 (Mr Richard Bacon): Transition costs
1. The total transition costs incurred by the Department were £47.5 million as set out in the table below.
2. Within this total sum, the Department paid £37.6 million to Capgemini in respect of “unique”
transition costs which would not have been incurred had the existingsuppliers continued to provide the IT
services. It also paid £5.7 million to EDS and Accenture to facilitate the transition (£5.3 million in support
costs and £0.4 million in retained staV costs for EDS). These figures are shown in Figure 9 of the
C&AG’s report.
3. Of the total £47.5 million transition costs, £7.3 million related to the NIRS2 transition. This comprised
£3.4 million paid to Accenture, “3.4 million paid to Capgemini to support the NIRS2 transition, and £0.5
million of costs incurred by the Department for Work and Pensions, as shown in the first part of Figure 11
in the C&AG’s report.
4. On NIRS2, in addition to these transition costs the Department paid £7.6 million to Capgemini in
contract costs as part of the ASPIRE contract. It also paid £14 million to Accenture for use of Intellectual
Property Rights on NIRS2 which was eVectively a closingpayment relatingto the former 1995 PFI contract
with Accenture. Both of these costs were necessary for the NIRS2 replatforming, but were not an intrinsic
part of the transition process. These are reflected in Figure 11 of the C&AG’s Report.
1 Ev 23–24

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Page Type [O]
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Pag Table: COENEW
PPSysB
Unit: PAG1
Committee of Public Accounts: Evidence
Ev 25
TOTAL TRANSITION COSTS INCURRED BY
HM REVENUE AND CUSTOMS
Category
Amount (£ million)
Unique transition costs to Capgemini (1)
37.6
Transition support costs to EDS/Accenture (2)
5.3
Retained staV costs for EDS
0.4
DWP IT support costs for NIRS2 transition (3)
0.5
Departmental staV and runningcosts
1.3
Consultancy advice and support
2.4
Total costs of transition
47.5
(1) Includes £3.4 million paid to Capgemini for NIRS2 transition.
(2) Includes £3.4 million paid to Accenture for NIRS2 transition.
(3) Relates to NIRS 2 transition.
Source: C&AG’s Report, figures 9 and 11.
Supplementary memorandum submitted by Xansa
Further to the evidence session held on 18 December 2006, I would like to thank you for the interest that
the Committee of Public Accounts have taken in this ground breaking contract. You may recall that I sent
a short briefingpaper to your oYce prior to the evidence session2 outliningsome of the key concerns that
Xansa has with the award and the negotiation of the contract.
Xansa has 44 years experience of sustaininglongterm relationships with both the public and private
sector, through the provision of eYcient and pioneeringways of deliveringtechnology and outsourcing
solutions. We have existingpublic sector partnerships with NHS Shared Business Services, the Club and the
Financial Services Authority amongst a number of other departments and agencies. We also provide client
side advice and guidance to many public sector organisations in support to their sourcing, procurement and
contract management activities.
Havingattended the open session of the Committee meeting, I was impressed with the range and depth
with which the Committee conducted its questioningof Paul Gray (HMRC), Steve Lamey (HMRC) and
Richard Boulter (Capgemini ASPIRE) under limited time constraints. However, there were a number of
important issues that I feel, in hindsight should be re-emphasised:
Contractual Value for Money
The answers given by the witnesses were unconvincing and did not answer legitimate concerns about the
eYciency of Capgemini’s internal contract management procedures, given the size and duration of the
contract. Xansa has evidence that true value for money comes from companies that are not so large they
are unable to perform their function eYciently.
Size of the Contract
Duringthe evidence session, there was no consideration of the overarchingimpact of the unprecedented
size and duration of the contract on the market and the precedents that this will set for future contract
awards. Xansa believes that there are alternative sourcingmodels which would be just as eVective, not
distort the market and maintain optimal value for money.
Transition Planning and Office of Government Commerce Review
Transition planningmust be part of the procurement process, includingdue diligence and intellectual
property rights retention. Xansa believes that the OGC should make it recommendations accordingly.
Risk Transfer and Renumeration Aligned to Outcomes
Xansa believes that a contract of this size and duration must take on performance risk and the service
provider should be partially regarded for the business outcomes achieved not just service levels achieved.
2 Ev 18–20

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Pag Table: COENEW
PPSysB
Unit: PAG1
Ev 26
Committee of Public Accounts: Evidence
Governance Arrangements Aligned to Strategic Planning
Intelligent customer function is not the same as the IT staV retained by HMRC. Although the Committee
did touch on the size of HMRC’s in-house team, the Committee did not explore the size and nature of the
team directly responsible for managing the contract, how their performance is measured and how value for
money going forward would be assured. Xansa believes that a clear governance function and arrangements
must be in place and aligned to HMRC strategic planning. This will allow both HMRC and CapGemini
to make decisions based on informed knowledge drawn from each other’s perspective and be able to more
eVectively forecast implications on the contract’s budget, programme, resources and HMRC’s capacity
to change.
Gavin Hall
Principle Consultant, Government ConsultingServices
Xansa
8 January 2007
Printed in the United Kingdom by The Stationery OYce Limited
6/2007
362092
19585