This is an HTML version of an attachment to the Freedom of Information request 'Peer review documentation'.



 
 
 
 
 
 
Warwickshire Fire and Rescue Service 
 
Fire Peer Challenge 
 
Final Report 
 

 


 
 
 
 
Report Contents: 
 
1. 
Introduction, context and purpose 
 
 
 
Page 2 
2. 
The Peer Challenge Team 
 
 
 
 
Page 3 
 
Key Areas of focus 
3. 
The organisational confidence of the Service,  
following the fire tragedy in Atherstone on Stour   
Page 4 
4. 
Leadership, Governance and Scrutiny 
 
 
Page 6 
5. 
Capacity & Priorities  
including WFRS Strategic Commissioning proposals 
Page 8 
6. 
How well is the Authority delivering its  
regulatory fire safety strategy? Protection    
 
Page 11 
 
Other Areas  
 
 
 
 
 
 
 
 
7. 
Community Risk Management   
 
 
 
Page 13 
8. 
Prevention   
 
 
 
 
 
 
Page 14 
9. 
Response   
 
 
 
 
 
 
Page 16 
10.  Health & Safety 
 
 
 
 
 
 
Page 18 
11.  Training & Development   
 
 
 
 
Page 20 
12.  Call Management & Incident Support   
 
 
Page 22 
 
13.  Conclusion and contact information   
 
 
Page 23 


1. 
Introduction, context and purpose 
Introduction 
This report captures the outcomes and presents the key findings from the 
Local Government Associations (LGA’s) Fire Peer Challenge at Warwickshire 
County Council Fire and Rescue Service (WFRS) in November 2013. 
The report provides detailed information on the key focus areas of 
  The organisational confidence of the Service, following the fire 
tragedy in Atherstone on Stour 
  Leadership, Governance and Scrutiny  
  Capacity & Priorities including WFRS Strategic Commissioning 
proposals 
  How well is the Authority delivering its regulatory fire safety 
strategy? Protection  
It also provides overview information on the Key Assessment Areas of: 
  Community Risk Management 
  Prevention 
  Response 
  Health & Safety 
  Training & Development 
  Call Management & Incident Support 
Fire peer challenge is part of sector led improvement.  The WFRS Fire Peer 
Challenge took place from the 04-08 November 2013 over 5 days. 
The peer challenge was extremely comprehensive and consisted of a range 
of on-site activities including: 
  Interviews and focus groups with a wide range of WFRS staff and 
stakeholders 
  Visits and focus groups with two wholetime and two retained duty 
system stations 
  Challenge and testing of specific processes and systems 
The peer team met with a broad cross-section of officers, staff, front line 
firefighters, stakeholders, partners and elected Members. 
The peer team also had the opportunity to observe an operational incident 
both in the control centre and directly on the ground and joined the Arson 
Reduction team during an incident on the 05 November. 
During the time in WFRS the peer team were well looked after and everyone 
the team met were fully engaged with the process and open and honest. 
The peer team also undertook background reading provided to them in 
advance, including the WFRS Operational Assessment (OpA) and key 
supporting documentation. 
The evidence and feedback gathered was assimilated into broad themes and 
was verbally presented on the final day of the peer review to the senior 


management team of WFRS and the elected Member with responsibility for 
Fire and Rescue.   
Context and purpose 
The OpA self-assessment process is designed to: 
  form a structured and consistent basis to drive continuous 
improvement within the Fire and Rescue Service, and 
  provide elected members on fire authorities and chief officers with 
information that allows them to challenge their operational service 
delivery to ensure it is efficient, effective and robust.  
In addition to undertaking OpA self-assessment the sector led peer challenge 
process aims to help Fire Authorities strengthen local accountability and 
revolutionise the way they evaluate and improve services.  Fire Peer 
Challenge is a voluntary process that is managed by and delivered for the 
sector.  It is not a form of sector led inspection and is a mechanism to provide 
fire authorities and chief officers with information that allows then to challenge 
their operational service delivery to ensure it is efficient, effective and robust 
 
2. 
The Peer Challenge Team 
Fire peer challenges are managed and delivered by the sector for the sector. 
Peers are at the heart of the peer challenge process.  They help Fire & 
Rescue Services with their improvement and learning by providing a 
‘practitioner perspective’ and ‘critical friend’ challenge. 
The peer challenge team for WFRS was: 
  CFO Dave Etheridge, Oxfordshire County Council FRS 
  Cllr Jeremy Hilton, Gloucestershire County Council 
  Chris Hartrick, ex ACFO Wiltshire FRS 
  Mark Hewitt, Group Manager, Cornwall County Council  FRS 
  Paddy Gallagher, Group Commander Northern Ireland FRS 
  Gary Hughes, Programme Manager, LGA 
 
 


3. 
The organisational confidence of the Service, following the fire 
tragedy in Atherstone on Stour 

Strengths 
  WFRS is a resilient, supportive and ‘can do’ organisation that has 
come a long way and is in a much better place 
  There is a focus on fire fighter safety through Breathing Apparatus, 
Incident Command, 72d and data exchange 
  There is support for senior managers with recognition that Brigade 
Command Team (BCT) has been supportive during the strike 
  Operational confidence is returning evidenced by crews abilities to deal 
with incidents with positive approaches to training & equipment 
  Good relationships with unions both the Fire Brigades Union (FBU) and 
the Retained Firefighters Union  (RFU) 
Areas to explore 
  WFRS need to focus on celebrating the achievement on their direction 
of travel 
  Ensure that adequate resources and focus is maintained to bring 
closure around various issues to continue to develop organisational 
confidence throughout the organisation 
Throughout the peer challenge it was clear that WFRS has come a long way 
and is a resilient, supportive organisation with a ‘can do’ attitude. It was 
recognised that the Service is smaller and leaner than many other FRS’s, but 
it ‘punches above its weight’ and has a strong focus on fire fighter safety, 
which is evidenced through its Breathing Apparatus and Incident Command 
training, through its approach to 72d risk assessments and its use and 
exchange of data. 
Staff recognise the support received from senior managers, particularly during 
the current industrial action and welcomed the mature approach adopted by 
the organisation. This was also recognised by the Service’s representative 
bodies and it was felt that, despite the national issues, the Service and its 
unions were focussed on improving outcomes for the people of Warwickshire. 
It was also clear that operational confidence is returning and crews felt 
empowered and supported, through the provision of quality training and 
equipment. 
There is a need, however, for the Service to recognise and to celebrate its 
achievements.  WFRS is on a positive direction of travel and to help continue 
this journey it should take time to reflect, learn and evaluate so that it 
continues to focus on its key priorities going forward. 
One of those key priorities is its operational competence and WFRS needs to 
ensure that it has adequate resources and the strategic focus is maintained to 
bring closure around various issues to continue to develop organisational 
confidence throughout the organisation.  


Ownership of performance and delivery of key strategic areas needs to be at 
a high level including political oversight and accountability. There is a need for 
both the Corporate Board and the political leadership to have oversight of the 
outstanding Atherstone on Stour issues and a wider on going requirement for 
Warwickshire County Council to have a clear and explicit focus on firefighter 
and public safety. 
 


4. 
Leadership, Governance & Scrutiny 
Strengths 
  Good political understanding and engagement on the issues facing 
the fire service with productive working relationships in place 
  Members and officers are proud of their County Fire & Rescue 
Service 
  Positive relationships in place and Member recognition concerning 
the CFO’s direction to secure a long term future for the Service 
  Overview and Scrutiny has improved 
 Areas to explore 
  There is a need to: 
–  Establish and communicate a clear vision for WFRS which 
separates delivery and governance 
–  Improve visibility of the leadership, including Area and Group 
Managers, within WFRS at all levels 
–  In terms of future governance options - fully prepare a range of 
business cases which must be based upon public and fire fighter 
safety 
–  Encompass a broader range of indicators which will help 
organisation direction particularly around health & safety and 
operational issues  
–  Better use of the Overview & Scrutiny to raise awareness of the 
successes, issues and to support policy development 
In May 2013 WFRS appointed a new interim Chief Fire Officer who has been 
tasked by the Chief Executive with  securing a long-term future for the 
Service. 
Following the recent local elections a new Portfolio Holder was appointed,  
who  provides political leadership for the Service.  The new Portfolio Holder 
has very quickly established a solid and professional relationship with the 
Brigade Command Team. Relationships are well established across the 
County Council and with strategic partners and it was clear that both 
Members and officers were proud of their Fire and Rescue Service. There is 
recognition that as a Service of the County Council, fire and rescue could be 
utilised to add further value across the council and community safety. 
Over the last three years progress has been made to improve the 
effectiveness of Overview and Scrutiny and officers should continue to take 
advantage of further opportunities to use O&S in order to raise awareness of 
the successes and strategic direction of the Service.   
There is now an opportunity to revisit the strategic vision for WFRS and 
decide how the strategic commissioning options or new governance  
proposals can be best utilised to place the Service in a sustainable position 
for the future and to develop and agree the necessary timelines for political 
agreement and stakeholder consultations.  


To support the vision and to deliver the required savings, the Service should 
prepare a range of business options which still have public and fire fighter 
safety at their core and to ensure the Service maintains its focus on 
operational competence it should look to separate the delivery and 
governance issues.  
For example there are currently wide national debates around the numbers 
and size of fire services and also the governance in the future and the other 
blue light services.  It is important that WFRS separates the service delivery 
issues, which are very clearly for local determination and the wider national 
discussions over FRS size and governance. This will help avoid ‘ partnership 
fatigue’ and help focus resources in the right places. 
The peer team also noted that since 2007 the Services has had a number of 
different Chief Fire Officers and the Service would benefit from some stability 
going forward. 
The Principal Officer team is now more visible with a stronger focus on 
internal communication. There is however a need for Area and Group 
Managers to be more visible and accessible, particularly on the ground with 
crews. This visibility needs to drive improvement and should be accompanied 
by station audits. 
The Service should also ensure that the current organisational structure is fit 
for purpose and promotes a ‘one team’ approach. Any future structure should 
give due consideration to the removal of silo working and promote joint 
ownership of areas of change and projects which have been identified as part 
of the post Atherstone on Stour improvement journey.   
Non-operational staff also value further visibility and engagement with senior 
managers.  There was reference for the need to review and improve the 
meeting structures of the Service. It was felt that it was difficult to 
communicate at the appropriate level and that this created duplication 
throughout the organisation. 
The performance dashboard can support this by encompassing a broader 
range of indicators, particularly around health & safety and operational issues, 
which will help raise awareness and keep a focus on the organisational 
direction.  The dashboard could also be utilised to publicise and celebrate 
organisational success and achievements and ensure political visibility and 
challenge of performance issues. 
 
 
 


5. 
Capacity & Priorities including WFRS Strategic Commissioning 
proposals 

Strengths 
  Good relationships are being built with WCC politicians and 
strategic staff 
  The Strategic Commissioning Report has identified a number of 
changes to response policies  that could improve the outcomes for 
the public and  could address the financial pressures 
  The report has been well received by politicians within WCC 
  There is a Programme Management process in place using 
PRINCE 2 
  Business partners are making a good contribution-performance 
information and HR support 
  The IRMP is a flexible plan to deliver the necessary changes 
Areas to explore 
  Identify the Service’s priorities and the capacity and resources to 
deliver them 
  Ensure the correct structure is in place and balance empowerment 
and performance management 
  Need to resource and sign off the Adverse Event Investigation 
Report at the earliest opportunity 
  Programme Management needs to be strategically led and 
adequately resourced particularly around the Adverse Event 
Investigation Report. 
  Improve performance management/use of dashboard to identify 
capacity issues and ensure they are elevated, reported and 
monitored at the appropriate level 
As part of the reduction in Government grants and future delivery of services, 
Warwickshire County Council (WCC) has commenced a strategic 
commissioning review to shape the future of the Service called the One 
Organisational Plan. This involves all the WCC Heads of Service looking at 
their statutory duties and core responsibilities and producing options for 
change that will deliver around £100 million pounds worth of savings by 2017. 
WFRS need to make savings of between 2.3 and 3.5 million by 2016/17. 
WFRS is actively supporting the WCCs one organisation plan by attending all 
Corporate Board meetings and providing regular updates on their strategic 
commissioning review and working to identify synergies with the other Heads 
of Service. 
An initial WFRS assessment completed in June 2012 considered a number of 
issues to continue to deliver their existing priorities which are focused on 
identifying and mitigating firefighter and public risks, with long term strategic 
objectives to protect people who live in, work in or visit Warwickshire. To 
achieve this they have set the following priorities: 


  Keeping the public safe 
  Keeping our firefighters safe 
  Doing our very best 
The key focus areas for implementing the changes include: 
  Revising current emergency response standards  
  Looking at different response times to different types of incident 
based on the inherent risks 
  Measuring the effectiveness of emergency response standards 
  Considering alternative duty systems for operational staff 
  Organising and supporting  Retained Duty System (RDS) 
firefighters 
  Is the balance of response to emergencies, preventive work and 
legislative Fire Safety in commercial premises correct 
  Is the way we deliver prevention, protection, response, risk 
reduction and training activity the right use of time 
The revised version of this report was presented to the WCC Corporate Board 
in May 2013 preceded by an options appraisal presented in October 2012. 
The final report is due to go the WCC full Cabinet in February 2014. 
In supporting the delivery of the strategic commissioning proposals the Use of 
Resources Group has been effective and the support from Business Partners 
including Human Resources and Performance is well regarded.  
This approach and the subsequent report has helped build positive relations 
with strategic managers from WCC and the approach is supported by 
politicians.  
The self-assessment states that WFRS “is moving towards implementation of 
a new delivery model and/or partnership with a strategic partner within the fire 
sector”.  This now needs to be carefully examined and WFRS needs to clarify 
its priorities and identify the capacity and resources to deliver them. Any 
future delivery model must be very clear as to the supporting infrastructure 
arrangements required to be compliant with legislation,  ensure fire-fighter and 
public safety plus  secure organisational resilience. 
The annual review of the Integrated Risk Management Plan will assist this 
process. 
Going forward the Service should ensure the correct organisational structures 
are in place and the balance between empowerment and performance 
management is met.  
The Adverse Event Investigation Report following Atherstone on Stour was 
originally produced in 2008 with independent assistance from another Fire 
and Rescue Service. Due to the timelines of the subsequent legal trial and 
subjudice rules, the Adverse Event Investigation Report was not released to 
the Service until disclosure in 2011. 
The improvement plan has now been revisited and a dedicated programme 
management resource has been allocated to prioritise the remaining 


outstanding issues and implement the necessary recommendations. Using a 
PRINCE 2 light approach to programme management the Service is well 
placed to deliver the plan. It is, however, vital that the plan is given a high 
Service priority and political oversight and the appropriate resources allocated 
to ensure these actions are closed off, to enable the Service to continue to 
move forward. 
There is  significant strength in the strategic alliances, such as WFRS 
arrangement over control centre’s with Northamptonshire FRS. WFRS could 
further develop this approach with the Fire Service College with their training 
needs or with West Midlands FRS utilising the Coventry training facility. 
 
10 

6. 
How well is the Authority delivering its regulatory fire safety 
strategy? Protection 

Strengths 
  Operational crews now undertaking lower risk Regulatory Reform 
Order (RRO) fire safety visits 
  Good liaison with the Arson Reduction Officer and County Building 
Controls 
  WFRS risk databases are being amalgamated 
  Protection being amalgamated with the Prevention department 
 Areas to explore 
  Review your Protection Strategies 
  Succession plan for the future delivery of protection and encourage 
more staff to take up protection roles 
  Development opportunities for Green Book staff 
  Greater integration with prevention activities will create additional 
capacity and resilience 
  Ensure the risks associated with the reduction in protection delivery are 
discussed at BCT for inclusion on the strategic risk register 
  Set up regular strategy meetings with Building Control Heads 
  Increase Fire Safety training for operational crews 
Operational firefighters now carry out fire safety visits to RRO premises to 
raise awareness of structural features and to gather fire safety information 
which is inputted into the Farynor fire safety information system. 
Gathering and exchange of information is undertaken by inspecting officers 
and operational crews. This is achieved by the sharing of operational and FP 
non‐compliance information following visits using either an operational risk 
information form or an Initial survey form. The Arson Reduction Officer is very 
pro-active in identifying recently void or dangerous building and sharing 
information with local crews and the fire safety department. 
Good working relationships exist between Building Control and WFRS with 
regular weekly meeting regarding submissions. Building Control are readily 
accessible and available to attend on site where required. Case studies of 
collaborative working include the following: 
  Engineered Fire Solutions: Partnership working with local District 
Council, WFRS and a representative from Birmingham Council prior to 
submission of application from Warwick University for complex project. 
  Fire Fighter Safety considerations: joint working with District 
Councils/WFRS to provide enhanced firefighter access at large student 
accommodation facility. 
  RRO: Means of Escape issues identified at office premises with 
residential accommodation on upper floor. Partnership working led to 
11 

satisfactory resolution through incorporation of fire lobbies on each 
floor. 
WFRS recently hosted a ‘Sprinkler Association’ conference and are 
committed to promoting this as a fire engineering solution at both commercial 
and domestic levels. 
The Service is amalgamating Protection and Prevention functions and this 
could help maximise capacity and bring improved working across both areas. 
In bringing these functions together the Service should review its protection 
and prevention strategies to ensure the direction is aligned with the resources. 
To ensure the appropriate resources and skills and in place there is an urgent 
need to succession plan for the future delivery of protection and encourage 
more staff to take up protection roles.  There may be potential development 
opportunities for Green Book staff and greater integration with prevention 
activities may also help create additional capacity and resilience. 
WFRS and Building Control would benefit from holding a six monthly meeting 
to discuss strategic issues, new legislation, forthcoming developments, and 
training opportunities. This approach will further compliment the current and 
well established arrangements. 
To help improve Protection and Fire Safety further the Service should look to 
increase Fire Safety training for operational crews which will lead to a greater 
understanding of building construction and design. 
 
 
12 

Key Assessment Areas 
7. 
Community Risk Management 
Strengths 
  High level of political ownership and understanding 
  Very effective use of data-sets 
  Strong partnership and corporate linkages into IRMP process 
  Links into LRF and positive relationships in place 
Areas to explore 
  Clarify the purpose of the IRMP and annual action plan 
  Investigate ways to further improve use of data 
  Balance resources to enhance and manage community risk 
There is clear political understanding and ownership of the Integrated Risk 
Management Plan with a cross-party group of members being utilised to help 
inform the latest documentation. The IRMP is seen as a positive vehicle which 
is officer led and then recommends a direction of travel to the fire authority.  
The Service benefits from being part of Warwickshire County Council as it has  
access to corporate data sets and information. This relationship and corporate 
approach has enabled an established risk analysis process to which informs 
the Service of the diverse nature of the local area. There is the strong use of 
data around those who are vulnerable and effective linkages into District 
Councils concerning future spacial planning possibilities to enable future 
response planning.   
The four year Strategic IRMP is aligned to the financial resource and planning 
process and also acknowledges the role of a modern day fire and rescue 
service with respect to the positioning of WFRS within the Local Resilience 
Forum and the associated societal risks. 
Going forward, the Service needs to ensure clarity of purpose of the IRMP 
process and documentation to enable consultees to be clear what the Service 
is proposing and therefore solicit appropriate feedback. The annual action 
plan could be used as a vehicle to explain the potential benefits and 
community outcomes which will then enable the Service to report on the 
successes of previous activities. 
The future range of information the Service utilises to inform the IRMP could 
be enhanced  through the inclusion of additional existing sources. Such 
sources include those which feed into other statutory bodies and reports such 
as the Health and Wellbeing Board, Health Improvement Board and report 
published by the Director for Public Health. 
The Service clearly uses detailed information from a wide and comprehensive 
range of sources. In order to further improve the organisational approach to 
creating safer communities the Service should consider further alignment and 
prioritisation of risk reduction and protection activities to those communities 
who are in rural areas and therefore will receive a slower attendance of 
intervention resources in an emergency. 
13 

8. 
Prevention 
Strengths 
  Sustained reduction in fires, fire deaths, accidents and injuries 
  The Arson Reduction work and Carers Project – Notable 
  Multiple risk databases are used to target prevention activities 
  Good examples of local partnership working with WFRS being well 
regarded at CSP meetings 
Areas to explore 
  Review Prevention strategies as per IRMP objectives 
  Deliver the safeguarding policy and outcomes 
  Ensure operational crews consistently use available risk and 
performance data to plan and target their prevention activities 
  Develop Road Traffic Collision reduction work with partners 
 
Several data sources including FSEC, MOSAIC and GIS mapping are used to 
identify higher risk and priority communities and groups within Warwickshire. 
Prevention activity is targeted through local community risk profiling. Local 
stations have developed action plans using local knowledge and risk data 
information. They are supported by the HQ prevention team to deliver 
activities that reduces risk in that area. 
 
The prevention team are working in partnership with Community Safety 
Partnership’s, schools, third sector organisations, hard to reach communities, 
disabled groups, children and young people, drug and alcohol dependent, and 
elderly people. 
 
The arson reduction officer works in a multi-agency team at offices in the 
Justice Centre in Nuneaton. This setting provides the benefits of face to face 
contact, access to data sets, other agency information, and alerts on any 
emerging arson risk issues arising across Warwickshire. 
  
Working in this environment has delivered real benefits in the reduction of 
deliberate fires including a 90% reduction in arson in the Nuneaton and 
Bedworth area over the past 10 years. Some of the successful local initiatives 
include a rapid boarding up service for void buildings and risk information 
exchange with operational crews, tracking arsonists re-joining the community, 
arson audits on industrial estates and drug and alcohol awareness 
campaigns.  The team recognise the Arson Reduction Project as notable 
practice. 
  
WFRS was a key partner in the development of a young carer project that has 
secured £1 million funding from the National Lottery. The project was initiated 
in consultation with three local charities to target young people who care for a 
disabled relative. The project is led by Warwickshire Carers Support Service 
14 

and also involves Warwickshire Association of Youth Clubs and Warwickshire 
Clubs for Young People.  
  
WFRS contributes to the project by training young carers to identify potential 
fire hazards in the home and to make escape plans in the event of a fire, and 
to work as a team undertaking practical fire service equipment drills. 
  
The project has helped young carers to develop their skills and increase their 
confidence, and the Service has been able to target households where there 
may be a delayed evacuation should an emergency occur.  The team 
recognise this project as notable practice. 
 
A WCC wide ICT based Safeguarding Policy is being developed and is 
expected to be rolled out in early 2014. This will improve data sharing 
between the relevant statutory agencies and will be accompanied by a 
training package. 
 
WFRS is performing well across fire related performance indicators is good, 
deliberate fires have reduced, accidental dwelling fires and fire deaths and 
injuries that result from them have also reduced. 
 
The WCC Observatory completes a review of prevention work on an annual 
basis. The results are presented in the Strategic Assessment and include 
recommendations for the future.  
 
There is an acknowledged need to state that a review of the prevention 
strategy will be completed to ensure that IRMP priorities and prevention 
activity are consistent. 
 
15 

9.  Response 
Strengths 
  Excellent progress across the following areas 
–  Operational policy and development 
–  Operational challenge and change 
–  Operational confidence 
–  Operational information and IC Management 
Areas to explore 
  OPAP – resources, capacity, standardisation and training 
  Enhance the operational debrief policy to ensure consistency and that 
actions are embedded 
  Recognise and celebrate operational success 
  Ensure AIMs implementation is measured and supported 
Following the Atherstone on Stour incident and other tragic national events, 
the Service is on a very positive journey in relation focussing around the 
operational policy and competence of crews. The adoption of the CFOA 
Operational Policy and Procedure (OPAP) approach will further enhance the 
Service’s approach and help to promote standardisation, consistency in 
training and lead to safer firefighters particularly when working across 
borders.  
Operational confidence within the Service is gaining strength with positive 
feedback from across the organisation in relation to training especially 
associated with incident command and activities held at the Fire Service 
College. Operational crews feel better informed and fire-fighters feel up 
skilled. The Service should celebrate the success of this journey which has 
had a positive effect on the culture and confidence of the dedicated and 
professional teams and individuals who make up Warwickshire Fire and 
Rescue Service.   
The Service has implemented a methodology and arrangements for the 
monitoring and auditing of response activities. This has included a 
comprehensive and thorough incident debriefing process and an Active 
Incident Monitoring (AIM) policy. This approach identifies strengths and areas 
for improvements however both models need to mature in their 
implementation so that lessons and learning can be embedded and 
consistently applied. The Service needs to articulate a clear message 
concerning the relationship between an officer mobilised for AIM purposes 
and when operational and fire ground priorities plus the needs of officers 
require them to change their role to become an Incident Commander. 
Whilst the AIM approach and policy is the correct direction of travel, the peer 
review team found that it has been created in isolation and outside a wider 
need for a performance management policy as identified within the 
Operational Review Group matrix/Adverse Event Investigation Report. The 
16 

wider policy should include sampling, audit and a feedback process across all 
disciplines to ensure the effectiveness of existing and new procedures.  
As indicated above, the early adoption of the OPAP approach clearly shows a 
positive direction of travel concerning operational and response improvement. 
Going forward the Service needs to recognise OPAP as an opportunity to 
address outdated risk assessments, further improve training, ensure 
consistency and deliver operational competence so should therefore ensure 
appropriate resources are allocated. Such an approach and organisational 
commitment will also address some of the outstanding issues in relation to the 
Operational Review Group matrix/ Adverse Event Investigation Report.   
The Adverse Event Investigation Report following Atherstone on Stour was 
originally produced in 2008 with independent assistance from another Fire 
and Rescue Service. Due to the timelines of the subsequent legal trial and 
subjudice rules, the Adverse Event Investigation Report was not released to 
the Service until disclosure in 2011. The improvement plan has now been 
revisited and a dedicated resource has been allocated to prioritise the 
remaining outstanding issues and to oversee the implementation of the 
necessary recommendations.  
The Service also refers to the above plan under other terms such as the 
Operational Review Group matrix, the Improvement Plan, the 2008 Plan or 
the Adverse Event Investigation Report. To avoid future confusion and to 
ensure clarity, the Service needs to ensure further and focussed strategic 
ownership of a plan which is recognised across the Service. In order to assist 
the Service in continuing to move positively, the discharge of the plan should 
be supported by a dashboard/performance management framework reporting 
on progress to the Brigade Command Team (BCT) and at a County level to 
ensure corporate ownership.   
It is now vital that the plan is given a high service priority to ensure actions are 
owned and delivered to the appropriate standard and in accordance with the 
HSG 65 management of health and safety approach as adopted by 
Warwickshire County Council. This will enable the Service to evidence ‘close 
out’ actions around leadership through a systematic and clear audit trail 
around the policy, organisational resourcing/structural implications, planning, 
implementation, monitoring, audit and review approach of the 
recommendations. 
A review of response standards is within the remit of the current strategic 
IRMP with a view to moving away from ten minute urban and twenty minute 
rural. Stakeholder will therefore have an opportunity to help shape the 
Service’s response standards going forward. As part of the future response 
strategy discussions around attendance times, the Service could consider the 
use of additional prevention and protection activities in areas which are 
remote and rural to support public and fire-fighter safety of attending crews. 
 
17 

10.  Health and Safety 
Strengths 
  Investment in Firefighter Safety through operational training, 
equipment and Personal Protective Equipment (PPE) 
  Operational Policies and Procedures (OPAP) group member 
  Adverse safety event procedure has improved management and 
tracking 
  Occupational Health Service is well regarded - Notable 
 
Areas to explore 
  Ensure strategic leadership, rigorous project management  and 
adequate resourcing of the Health & Safety action/improvement 
plan 
  Review the Health & Safety document management system 
  Further indicators of effectiveness of Health & Safety could be 
developed and benchmarked to further drive improvement 
 
There is a strong and visible commitment throughout the organisation to 
ensure firefighter safety across all levels. This is demonstrated by the 
investment and implementation of the dedicated Incident Command Training 
Centre. A robust safety critical assessment process has been developed and 
delivering a quality assured assessment process. The Service have procured 
and issued equipment such as Breathing Apparatus telemetry, enhanced 
water rescue equipment to ensure firefighter safety. 
 
As mentioned previously the involvement and engagement with the CFOA 
Operational Policies and Procedures (OPAP) project will realise valuable 
service benefits in terms of capacity and improved standard operating 
procedures. This will provide further opportunities to collaborate with other 
Fire & Rescue Services on efficiency savings. WFRS should understand its 
commitment to support this to realise the future benefits. 
 
The introduction of the Health & Safety Software Management System (RIVO) 
will further enhance firefighter safety through the greater effective 
management and processing of outcomes and actions. This system will 
provide more accessible and meaningful reports and data for investigating 
adverse safety event trends. 
 
The Service is providing a valuable and widely respected and trusted 
Occupational Health Service. The specialist ‘in house’ skills and knowledge is 
significantly assisting in the management in reduction of sickness absence 
and stress related illnesses. The average number of shifts lost per full-time 
equivalent (FTE) for the period 1st April 2012 – 31st March 2013 has reduced 
for all staff groups except the RDS. RDS absence has seen a slight increase 
from 0.66 to 0.71.  The peer team felt that the ethos and culture of the Service 
was of notable practice. 
 
18 

 
The Service must ensure clear strategic corporate and political leadership and 
ownership of the improvement plans which address operational Health & 
Safety actions relating to significant and National report recommendations 
and actions.  There is a danger that given the need for significant financial 
savings, Members may view operational training and preparedness as a back-
office/support service that can be reduced.  For example, priority areas of risk 
critical training regarding incident command and retained duty system support  
are not within the current Fire and Rescue base budget and instead are the 
subject of budget pressure bids every two years. Senior officers must 
continue with the current momentum of prioritising these areas to politicians. 
Plans should be developed as ‘SMART’ enabling projects to ensure 
performance and capacity is managed. 
 
There is a risk to the Service that some Health & Safety policies and 
documentation such as risk assessments exceed the documented review 
date. A review must ensure that there is no duplication of documents and that 
they are reviewed simultaneously with other associated policy documents.  
 
It is recognised that WFRS collaborate with WCC in the fulfilling its 
responsibilities and obligations to the Health & Safety legislation, however 
WFRS may wish to consider the value of achieving  external Health & Safety 
accreditation to provide further confidence and assurance. 
 
There are clear health, safety & wellbeing performance information recorded 
and reported and published, but there is opportunity to stretch the targets 
further and link to the progress of projects and tasks contained within the 
Health & Safety Improvement Action Plan.  
 
All WFRS staff, both uniformed and supporting, should be aware how they 
can contribute to a safer workplace and reduction of injuries and accidents. 
This will assist the Service to become further more proactive in its health, 
safety and wellbeing initiatives and campaigns 
 
19 

 
11.  Training and Development 
Strengths 
  Comprehensive training policies & procedures in place 
  Provision of quality training and instruction – BA and ICS 
  Plans in place for more flexible training and support, particularly for the 
RDS 
  The use of Redkite electronic training recording system and supporting 
e-learning packages 
Areas to explore 
  Continue to: 
–  explore external accreditation for Incident Command Training 
centre 
–  embed the assessor network and assurance process 
  Deliver and embed the reviewed Personal Development Review (PDR) 
process 
  Celebrate success 
The Service have reviewed and undertaken a risk based redesign of core 
skill, breathing apparatus and incident command training delivered which is 
supported through Strategies and policies. Sound investment in the incident 
command training centre is providing a quality safety critical assessment 
process with operational commanders being assessed commensurate to role 
on a 24 month timeframe. In addition to this, WFRS have recognised the skills 
and knowledge requirements for specialist areas and have made good 
progress in areas such as ‘heavy animal’ rescue training. 
The peer team visited the Incident Command centre during the on-site stage 
of the peer challenge. They were impressed with the facilities and this was 
also reflected in the comments of operational staff who had undertaken 
training and assessments at the venue. The Training and Development 
instruction is held in high regard among staff, with access to courses being 
available across duty systems and staff groups.  
The use of the Fire Service College incident ground and buildings for 
Breathing Apparatus training was viewed as providing extremely useful and 
realistic training environments.   
There is a positive culture within WFRS that they are a learning organisation 
and the management recognise the training requirements and support 
required for the operational workforce. A future plan to use staff in a different 
way should increase support for the retained duty staff firefighters. 
There is an opportunity to ensure that training and personal development 
opportunities are afforded to all staff members, but particularly Green Book 
staff. 
 
 
20 

The implementation of the Redkite electronic training recording system is well 
received and is utilised by operational and fire control staff. The Service 
should review the signing off process and the level of assessor rights. The 
Redkite system is also linked to Gartan and informs the availability of 
appliance crew make up based on attribute mobilising. This ensures that 
competent and capable staff are mobilised with the knowledge and skills to 
respond to operational incidents. 
Theoretical and underpinning knowledge training is offered through an e-
learning platform with a ‘Question Master’ quiz to confirm understanding of 
risk critical subject areas. 
To ensure the continued confidence and assurance in training and 
development, the Service should explore the opportunity of achieving external 
accreditation. This would complement the existing safety critical assessment 
process and ensuring internal and external verification. 
Further development is required to better embed the assessor network with a 
greater role for Internal Verifiers (IV’s) and the External Verifier (EV) which 
should be achieved with the external accreditation process. 
There is in place a workplace assessment programme which seeks to provide 
quality assurance from the operational arena for training and development 
activities undertaken.  The full value and benefit of this programme should be 
reviewed to confirm the role of the AIMS officer on attendance at operational 
incidents ensuring that it does not detract on the Incident Command & 
Control.  
WFRS should progress the review of the current Personal Development 
Review (PDR) to assist the Service achieve its priorities and objectives as 
well as supporting all individuals to perform better.  
The PDR format should be integrated with all duty systems and employment 
conditions and focus on delivering outcomes and moving the Service forward. 
The Service should also recognise and celebrate its success.  It has made 
significant improvement and examples such as use of the Fire Service 
College, only one of four FRS’s to use this facility, demonstrates its 
commitment to and investment in providing the best training. 
 
 
21 

12.  Call Management and Incident Support 
Strengths 
  Excellent approach to call challenge to drive down response to 
Automatic Fire Alarms (AFAs) 
  Integrated Communications and Control system with 
Northamptonshire FRS – spate conditions 
  Gartan RDS availability software welcomed by RDS station officers 
for managing crewing level 
 
Areas to explore 
  Caution and care should be taken employing call challenge at other 
incidents such as RTCs 
  Improve communications and understanding of the role of Control 
There is an excellent approach to call challenge to drive down AFAs which 
has resulted in the Service being the best performing FRS in the country. 
However caution and care should be taken employing this strategy at other 
incidents such as Road Traffic Collisions and the Service should consider its 
wider environmental role in addition to its public safety responsibilities. 
The integrated Communications and Control system with Northamptonshire 
FRS provides robust contingency measures in the event of spate conditions 
or a large scale incident.  
The Gartan Retained Duty System (RDS) availability software is welcomed by 
station officers for managing crewing levels and remote access via text/email 
enables skill sets of crews, and any shortfalls to be identified by the control 
centre enabling contingency measures to be implemented to ensure sufficient 
crewing levels to maintain safe systems of work. 
There is a need to improve communications and the understanding of Control 
across WFRS.  Due to the nature of their work there is a danger of isolation. 
By further integrating and engaging the team and improving understanding of 
their role and the challenges they face, the Service can improve response and 
subsequently public and firefighter safety. 
 
 
22 

13.  Conclusion and contact information 
Throughout the peer challenge the team met with enthusiastic and committed 
officers and staff.  It is clear that Warwickshire Fire and Rescue Service has 
come a long way and there is enthusiasm and growing confidence for the 
future. 
 
The peer team suggest considering the following. These are things we think 
will help WFRS improve and develop the effectiveness and capacity to deliver 
your future ambitions and plans. 
 
1. 
Establish and communicate a clear vision for WFRS which separates 
delivery and governance 
2. 
Clearly identify the Service’s priorities, with the appropriate strategic 
corporate and political leadership, and the capacity and resources to 
deliver them 
3. 
Resource and progress the delivery of the various improvement plans to 
continue to develop organisational confidence throughout the 
organisation 
4. 
Improve performance management and the use of the performance 
dashboard to identify capacity issues and ensure they are elevated to 
the appropriate level 
5. 
Recognise, celebrate and learn from operational success 
 
For more information regarding the Fire Peer Challenge of WFRS please 
contact: 
 
Gary Hughes – Programme Manager 
Local Government Association 
E-mail - xxxx.xxxxxx@xxxxx.xxx.xx 
 
Local Government House, Smith Square, London, SW1P 3HZ 
 
www.local.gov.uk  
 
 
 
 
 
23