This is an HTML version of an attachment to the Freedom of Information request 'Peer review documentation'.


 
Jim Graham 
Chief Executive 
Warwickshire County Council 
Shire Hall 
Warwick 
CV34 4RL 
 
October 2014 
 
 
Dear Jim 
 
Warwickshire County Council 
Corporate Peer Challenge 9th – 12th September 2014 

On behalf of the peer team, thank you for the invitation to deliver the recent corporate 
peer challenge as part of the LGA offer to support sector led improvement.  
Peer  challenges  are  delivered  by  experienced  elected  member  and  officer  peers.  
The make-up of the peer team reflected your requirements and the focus of the peer 
challenge.    Peers  were  selected  on  the  basis  of  their  relevant  experience  and 
expertise  and  agreed  with  you.    The  peers  who  delivered  the  peer  challenge  at 
Warwickshire were: 
  Tony McArdle, Chief Executive, Lincolnshire County Council 
  Councillor Keith Glazier, Leader of East Sussex County Council 
  Councillor Alan Rhodes, Leader of Nottinghamshire County Council 
  Jo Walker, Director – Strategic Finance, Gloucestershire County Council 
  Lorna Gibbons, Director, Dorset LEP 
  Simon Edwards, Director, County Councils Network 
  Jay Gascoigne, Strategic Economic Programmes Manager, Wiltshire Council 
  Judith  Hurcombe  and  Satvinder  Rana,  Programme  Managers,  LGA  (Peer 
Challenge Managers) 
Scope and focus of the peer challenge 
You asked the peer team to provide an external ‘health-check’ of the organisation by 
considering the core components looked at by all corporate peer challenges:  
1. 
Understanding  of  the  local  context  and  priority  setting:  Does  the  council 
understand its local context and has it established a clear set of priorities?  
Local Government House, Smith Square, London SW1P 3HZ   
020 7664 3000 020 7664 3030 xxxx@xxxxx.xxx.xx www.local.gov.uk  
Chief Executive: Carolyn Downs 
 

 
 
2. 
Financial planning and viability: Does the council have a financial plan in place 
to ensure long term viability and is there evidence that it is being implemented 
successfully?  
3. 
Political  and  managerial  leadership:  Does  the  council  have  effective  political 
and managerial leadership and is it a constructive partnership?  
4. 
Governance  and  decision-making:  Are  effective  governance  and  decision-
making  arrangements  in  place  to  respond  to  key  challenges  and  manage 
change, transformation and disinvestment?  
5. 
Organisational capacity: Are organisational capacity and resources focused in 
the right areas in order to deliver the agreed priorities? 
6. 
Health and Social Care 
7. 
Economic growth 
8. 
Future sustainability of the council 
We have considered these in the context of your plans to fundamentally consider and 
define  the  future  purpose  of  the  Council.    We  hope  the  feedback  provided  will  help 
stimulate  further  debate  and  thinking  about  the  future  and  how  your  plans  and 
practice might develop and evolve further.   
The peer challenge process 
It  is  important  to  stress  that  this  was  not  an  inspection.    Peer  challenges  are 
improvement-focussed  and  tailored  to  meet  individual  councils’  needs.    They  are 
designed  to  complement  and  add  value  to  a  council’s  own  performance  and 
improvement  focus.    The  peer  team  used  their  experience  and  knowledge  of  local 
government  to  reflect  on  the  information  presented  to  them  by  people  they  met, 
things they saw and material that they read. 
The peer team prepared for the peer challenge by  reviewing a  range of documents 
and  information  in  order  to  ensure  they  were  familiar  with  the  Council  and  the 
challenges it is facing.  The team then spent 4 days onsite at Warwick, during which 
we: 
  spoke to more than 75 people including a range of council staff together with 
councillors, external partners and stakeholders 
  gathered information and views from more than 35 meetings, visits to key sites 
in the area and additional research and reading 
  collectively  spent  more  than  320  hours  to  determine  our  findings  –  the 
equivalent of one person spending nearly 9 weeks in Warwickshire 
This letter provides a summary of the peer team’s findings.  It builds on the feedback 
presentation  provided  by  the  peer  team  at  the  end  of  our  on-site  visit  (9th-  12th 


 
 
September 2014).  In presenting feedback to you, they have done so as fellow local 
government officers and members, not professional consultants or inspectors.   
 
Summary of feedback: overall messages 
 
Warwickshire  County  Council  has  a  number  of  strengths,  including  good  political 
leadership  and  positive  working  relationships  between  elected  members  across  the 
political groups.  There is trust and mutual respect between councillors and officers.  
Staff  morale  is  better  than  might  be  expected  given  the  scale  of  the  budgetary 
savings  achieved  so  far.    There  is  a  good  degree  of  self-awareness  about  current 
issues and the range of challenges ahead.    
 
Alongside  every  other  council  in  the  country,  it  faces  significant  cost  pressures  and 
substantial budgetary savings of around £92m need to be made by 2018, on top of 
those already achieved since 2010.  Finances and risks are well managed.  Planning 
for future transformation is through the One Organisational Plan 2014-2018.  Further 
work  is  needed  to  explore  the  interdependencies  and  interrelationships  of  future 
budgetary  savings  and  service  realignments  as  the  council  moves  to  a 
commissioning approach, so that risks are minimised and maximum efficiencies are 
achieved. 
 
Attention needs to be paid to issues of external relationships with important partners 
across the area. As the council and other public sector bodies continue through this 
era of  unprecedented upheaval and change it will be important to build mutual trust 
and confidence with some partners, particularly where the councils seeks to provide 
leadership to a developing agenda.  This view is developed further elsewhere in this 
letter,  particularly  in  respect  of  health  and  social  care  integration,  on  economic 
development and over joint working with the voluntary sector. 
 
There are strained relationships between the county council and the district councils 
in Warwickshire.  In part at least this results from the open declaration by the council 
of an approach to local government reorganisation that the districts find threatening.  
While  it  is  of  course  up  to  the  council  to  prioritise  and  promote  whatever  policy 
initiatives  that  it  wishes,  it  will  need  to  have  regard  to  any  potential  negative 
consequences that may arise, and have plans in place to address these.  It is event 
that,  despite  the  difficulties  apparent  at  senior  level,  at  operational  level  there  are 
some  good  working  arrangements  between  the  county  council  and  district  councils. 
This is encouraging, and the council should keep these, and opportunities to add to 
them, under review.  
 
Relationships with key partners in your priority areas of economic growth and health 
also  require  development  and  nurturing.    In  common  with  other  upper  tier  councils 
this  is  partly  because  of  the  relative  newness  of  the  Health  and  Wellbeing  Board 
arrangements, but  also because of increasing cost  pressures and demand in  social 


 
 
care,  and  expectations  of  what  health  integration  will  achieve.    The  Warwickshire 
health  economy  is  complex,  largely  inherited  and  not  entirely  co-terminus  with  the 
county council’s boundaries: these particular circumstances mean greater effort and 
determination  than  usual  is  required,  as  the  council  should  play  a  pivotal  role  in 
bringing partners together so that progress can be made.   
 
Economic  growth  is  a  clear  ambition  for  the  political  leadership  of  the  council,  and 
this  is  widely  accepted  and  welcomed.    There  is  an  expectation  from  external 
partners that the council will play a greater leadership role than at present, to ensure 
that everyone gets the best out of the Coventry and Warwickshire LEP arrangements 
and  opportunities  are  maximised,  both  at  county  and  district  levels.    There  are 
concerns  that  failure  to  step  up  to  this  expectation  will  lead  to  everyone  losing  out 
from  investment  and  prosperity.    Improved  co-ordination  across  the  two  tiers  of 
councils  would  enable  a  much  clearer  picture  of  Warwickshire  opportunities  to  be 
available to the LEP and central government. 
 
Becoming a Commissioning Council is at the forefront of future plans, but what that 
means  for  the  future  role,  functions  and  shape  of  the  council  is  not  yet  widely  and 
consistently  understood  by  everyone.    More  work  is  needed  amongst  elected 
members  and  officers  to  develop  an  understanding  of  what  Warwickshire  would  do 
and not do if that aspiration is achieved, and some of that work needs to focus on the 
organisation’s culture as it moves forward.   Developing this  concept  and model  will 
enable  people to think ahead and be innovative,  and help to realise the potential of 
the ambitions outlined in the One Organisational Plan.  
 
The council is facing significant challenges ahead, so taking some time now to invest 
in building critical relationships will be an important factor for future success.  .   
Summary  of  feedback:  good  political  leadership,  explore  and  define 
Commissioning  Council,  and  examine  the  potential  of  offering  leadership  to 
partnership agendas.  

Understanding of local context and priority setting 
Warwickshire has a clear sense of identity and place, coupled with a strong sense of 
heritage.  The area is well placed geographically, and has good communication and 
transport links that give it competitive advantage over many other areas.  Standards 
of  living  are  generally  high,  and  although  there  is  widespread  affluence,  there  are 
also pockets of deprivation, not just confined to the north of the county’s area. 
Understanding  of  the  key  issues  facing  the  council  and  its  communities  is 
widespread, as are the council’s 5 key priorities, and this understanding is shared by 
key partners too.   


 
 
Although priorities are clearly stated, and appear to be at the forefront of discussions, 
they are harder to see consistently across and down the organisation through a clear 
‘golden thread’ at service delivery level, and a number of stakeholders who feel clear 
about  the  overall  ambition,  are  less  clear  about  how  it  will  be  achieved.    The  One 
Organisational Plan is a key strategy for future sustainability and its development and 
the delivery of its objectives should be an absolute must if success is to be achieved. 
Some  stakeholders  have  concerns  that  the  distribution  of  services  is  still  largely 
universal across the geography of the county.  Others suggest there is a north-south 
divide,  with  relatively  too  much  provision  in  the  south  relative  to  the  degree  of 
disadvantage  presented  and  not  enough  provision  in  the  north,  as  reflected  in 
available data. 
Service users are generally positive about their engagement with the council and feel 
able to influence policies as a result of their communication with you.  Improvements 
however  could  be  made  in  the  feedback  loop  once  service  users  have  been 
communicated with, as not all were clear about what changes had been made as a 
result.    They  also  expressed  some  frustration  at  not  being  able  to  raise  issues  of 
concern without being directed towards making a formal complaint,  rather than being 
able to illustrate where genuine improvements could be made, over and above their 
individual interests. 
Financial planning and viability 
 
There is a sound 4 year financial plan in place, backed by an action plan.  Alongside 
other  councils,  Warwickshire  is  facing  significant  budgetary  challenges  since  2011 
and up to 2018 and beyond.   The funding gap figure of £92m is widely known,  and 
the 4 year plan is helping to provide some sense of stability for staff, as reflected by 
an increase in staff morale recorded through the staff survey. 
 
Underspends  on  the  council’s  budget  for  the  past  two  years  may  be  as  a  result  of 
prudent financial management or they could be an indication of a need to improve in 
year  reporting  arrangements.  The  underspends  have  enabled  reserves  to  be 
increased. 
 
The financial plan has been risk assessed for years one and two, and further action 
is needed to risk assess for the remaining 2 years.  Although the plan appears to be 
soundly developed, there is a need to ensure it is sufficiently flexible to accommodate 
future unknown challenges that may occur before 2018.  As the plan appears to have 
been developed on a departmental basis, and to an extent being a bottom up rather 
than top down approach, there may be further opportunities to explore overlaps and 
interdependencies, particularly as the council’s shape and role changes over the next 
4 years.   
 


 
 
In  this  context  interdependencies  are  particularly  important.    The  consequences  of 
savings  and  their  impact  on  services’  ability  to  deliver  in  the  future  need  to  be 
planned  for,  and  the  degrees  of  understanding  need  to  be  improved  about  how  a 
change in service delivery or an increase in service demand may have an impact a 
number  of  months  or  years  ahead.    Not  understanding  or  exploring  such 
interdependencies  and  not  planning  for  them,  at  political  and  managerial  level, 
creates risks that become harder to manage and may be more expensive to contain 
once they are in the system.   
 
Such  risks  are,  by  their  very  nature,  corporate  problems  which  require  collective 
corporate responses that need to rise above tendencies to only be concerned about 
departmental  budgets.    This  is  because  decisions  should  not  be  taken  in  isolation, 
but  need  to  be  regarded  more  widely  as  a  series  of  consequences  and 
interconnections.    In  simple  terms  this  means  that,  if  the  council  is  to  either  cut  or 
protect an area of budget or service delivery, the impact of that change needs to be 
thought  through  on  a  council  wide,  strategic  basis  e.g.,  is  it  clear  what  impact  that 
decision may have in 2 years’ time on either the same service or a different service 
area?    Will  bringing  about  this  change  have  a  detrimental  effect  on  your  future 
expenditure, staff capacity to deliver or create greater demand?   
 
Although there is an action plan in place for the delivery of the savings for the first 2 
years, there does not yet appear to be a widespread consistent understanding about 
how some of those savings will be achieved, although some of this may be down to 
work in progress.   
 
Political and managerial leadership 
 
We  saw  evidence  of  strong,  visible  and  engaged  political  leadership,  recognisable 
across the council’s political groups, and relationships between political leaders are 
positive  and  constructive  too.    In  particular,  the  efforts  made  by  the  new  Leader  to 
listen and engage widely, both inside and outside of Shire Hall, are welcomed.  There 
are clearly good working relationships between elected members and senior officers, 
based on mutual trust and respect. 
 
At  operational  level  there  are  many  good  examples  of  how  the  county  and  district 
councils work well together, e.g., on legal and internal audit arrangements, customer 
service through Warwickshire Direct, the reconfiguration of libraries, and community 
safety.    However,  both  county  and  district  representatives  acknowledge  that  at 
strategic  level  working  relationships  with  district  councils  are  variable  and  in  some 
instances could be significantly better.  The recent debates about the overall future of 
Warwickshire,  in  the  context  of  potential  future  unitary  councils  and  the  uncertainty 
that creates, have not improved working relationships either.  There is a risk of poor 
relationships  being  detrimental  to  future  progress  if  key  projects  or  initiatives  are 


 
 
delayed or restricted to making progress at the speed of the slowest decision makers 
or having to wait for consensus.  
 
The council has stated a clear ambition to become a commissioning council, and this 
is  widely  talked  about.    However,  we  found  it  difficult  to  find  a  consistent  and  clear 
view  about  what  this  means  for  the  future  role  of  the  organisation,  other  than  as  a 
future  intention.   We  suggest  that  some  work  exploring  what  that  means  will  be  an 
aid  and  investment  towards  transformation.    An  element  of  that  exploration  should 
include  developing  a  consistent  understanding  of  commissioning  and  what  a 
commissioning authority would look like, for example: 
 
  what Warwickshire as a commissioning council would do and not do 
  its focus on outcomes rather than discrete services 
  joint commissioning 
  developing  an  understanding  of  issues  such  as  outsourcing,  and  what 
procurement is and is not 
  alternative models of service delivery. 
 
There are also more opportunities for you to take a more prominent leadership role in 
economic development across the county, and in health and social care, despite the 
challenges  of  being  2-tier  and  the  complexities  of  the  local  health  landscape.   
Greater visibility in both areas would be welcomed by partners. 
 
A greater degree of corporate ownership of the broad scale issues facing the council 
is needed to help see the organisation through over the next 4 years.   Some of the 
ways that the council functions indicates a degree of silo working.  This in part relates 
to  a  later  comment  about  interdependencies  but  also  to  our  observation  that  the 
detailed  delivery  of  the  large  scale  savings  seem,  to a  certain  extent,  to  have  been 
developed  in  isolation from  each  other,  rather  than from  a  clear  sense  of  corporate 
shared  ownership  and  responsibility.    At  senior  management  level  capacity  is 
stretched now, and as the council moves towards the Commissioning Council model, 
it is likely to be stretched further due to the challenges that the transition will present.  
Consideration needs to be given to ensuring the right level of capacity and skills is in 
place  at  strategic  level  to  help  the  council  move  forward  during  this  transitional 
phase.  
 
Efforts  to  improve  internal  communication  with  staff  have  been  noticed  and 
welcomed  by  staff,  who  value  the  openness  and  frankness  of  the  dialogue, 
particularly  the  face  to  face  opportunities  with  the  Leader  and  Chief  Executive,  and 
the fortnightly Chief Executive’s newsletter.  
 
 


 
 
Governance and decision-making  
The  overall  approach  to  governance  is  sound,  decisions  appear  to  be  made  in  the 
right  place  at  the  right  time,  and  we  did  not  discover  any  major  concerns,  although 
there  appear  to  be  higher  numbers  of  call-ins  to  executive  decisions  than  might  be 
expected. 
On  Overview  and  Scrutiny  there  are  some  positives  to  note,  including  stakeholders 
feeling listened to, the development of joint working with Coventry and Warwickshire 
health colleagues, and on a practical level, scrutiny chairs encourage other members 
to  attend  and  engage.    However,  overview  and  Scrutiny  could  be  further 
strengthened to add value to outcomes for local people, given mixed views about its 
current  impact.    There  are  some  frustrations  expressed  by  some  councillors  that 
scrutiny is ineffective and concerns from some officers that scrutiny members believe 
their role to be more of an executive rather than scrutiny function in  approving items 
before they are received by Cabinet.   
There is an emerging view from some, but  not  all, members that more added-value 
could be achieved by encouraging more scrutiny work to take place at a pre-decision 
stage.  However, care would need to be taken to ensure that this is genuine scrutiny 
activity, using the Forward Plan to structure the work plan, and not as a substitute for 
opposition.   
If  such  an  approach  were  to  be  adopted,  there  should  be  clear  and  explicit 
agreement  between  Cabinet  and  Overview  and  Scrutiny  members  about  which 
decisions  are  appropriate  for  pre-scrutiny  review.    Those  issues  would  be  clearly 
defined  in  the  Forward  Plan  of  Decisions  and  be  strategic  and  significant  in  their 
impact and reach.  This would ensure that the speed and flow of executive decision 
making currently in place is maintained: to pre-scrutinise everything would slow down 
decision  making  in  meetings.  Neither  does  it  automatically  follow  that  the  Cabinet 
would  or  should  have  to  follow  the  recommendations  of  Overview  and  Scrutiny 
reports.  What information and how they come to making decisions would still be the 
prerogative of Cabinet to determine. 
Elsewhere in  this letter  we make reference to  high level commissioning:  developing 
an  understanding  of  what  this  means  for  Warwickshire,  including  by  reference  to 
what  other  councils  and  public  bodies  are  doing.    Exploring  this  in  more  detail  and 
developing  such  an  understanding  of  key  concepts  and  how  others  are  delivering 
under different models, however similar or different from your current arrangements, 
could  be  an  opportunity  for  elected  members  to  add  some  considerable  value  to 
thinking and policies through the scrutiny process. 
The council’s approach to safeguarding appears to have the right elements in place, 
and  there  is  a  good  evidence  of  effective  working  with  partners  on  children’s 
safeguarding  issues.    However,  in  light  of  the  extent  of  the  forthcoming  significant 


 
 
savings that need to be made across the council, it will be important to keep an eye 
on cost pressures. 
Organisational capacity  
There  is  clear  pride  from  staff  about  working  for  the  council  and  delivering  good 
services,  reflected  in  low  staff  turnover  numbers,  as  well  as  employees  recognizing 
they  receive  good  training  and  development  opportunities,  and  that  career 
progression can be realised. 
Recent changes to working practices such as the move to Google technology for ICT 
management as well as a move towards flexible  working practices  such as working 
from  home  and  hot-desking  have  had  a  positive  impact  on  the  resilience  of  the 
workforce.   
Relationships with the voluntary sector are good, although they would welcome more 
opportunities  to  be  able  to  influence  decision  making  at  the  right  time.    Sometimes 
they  feel  that  consultation  takes  place  largely  after  the  issue  has  been  decided.  
Further  consideration  should  be  given  to  the  role  the  sector  will  play  and  how  the 
council  engages  with  it,  as  you  move  more  towards  the  Commissioning  Council 
approach. 
The  aspiration  to  become  a  Commissioning  Council  is  clearly  set  out  amongst  a 
number of key documents, and was a key feature of the self-assessment document.  
However, whilst it was a consistent point of discussion during the peer challenge, we 
heard  a  variety  of  views  about  what  commissioning  means,  including  some 
interpreting  it  be  simply  about  outsourcing,  others  interpreting  it  as  meaning  there 
isn’t a presumption that the council will deliver all of its services, and some believing 
it means a mixture of all of these.  Those working in social care for example can see 
further opportunities for integrated and joint commissioning.  Overall  we did not gain 
a consistent view of what it means for the future, so further work is needed to clarify 
what Warwickshire  as  a  Commissioning  Council  will  do  and  not  do.  Developing  the 
model  to  fit  your  aspirations  and  situation  will  require  exploration  and  debate  about 
the  various  aspects  related  to  commissioning  that  often  can  cause  confusion,  for 
example  the  difference  between  commissioning  and  outsourcing,  and  where 
procurement fits in. 
The  council,  along  with  many  others,  has  embarked  on  a  journey  towards  a  new 
relationship with its citizens and tax payers, and is in a hybrid situation of still largely 
delivering  what  it has traditionally done,  but  with an eye to the future.  Inevitably,  as 
the range and scale  of the forthcoming financial challenges are delivered,  there will 
be a need to begin  to do some things differently,  and sooner or later that  will affect 
the  shape  and  size  of  the  workforce.   We  are  not  saying  that  the  council  needs  to 
undertake  a  restructure  now  in  order  to  be  able  to  deliver  for  the  future,  but  in  the 
medium to long term, you need to plan ahead to ensure that form follows function.   


 
 
In other words, how the council is organised by 2018 may well be different from now, 
particularly since staff capacity is already tight.  You need to plan ahead for potential 
changes,  particularly  as  your  commissioning  model  develops,  your  structures  and 
processes may be quite different from now.  Preparing for the future will require new 
skills  and  capacity  to  bring  about  those  changes,  and  one  area  for  consideration 
should  be  whether  you  have  the  right  officer  capacity  to  make  that  transition, 
particularly  as  a  number  of  officers  reflected  that  they  and  their  colleagues  are 
working  at  full  capacity  already.      On  a  day  to  day  level,  for  example,  there  are 
concerns  about  whether  there  are  sufficient  contract  monitoring  skills  now,  and  this 
would be of concern for the future, if services are to be delivered differently.   
As your approach to commissioning develops and matures, particularly if you create 
a clear split between commissioning and service delivery, this may pave the way for 
some improved engagement and synergy with local health partners. 
Health and Social Care 
You  are  well  placed  to  take  a  stronger  leadership  role  in  the  delivery  of  the  Health 
and  Wellbeing  Strategy  for  Warwickshire.    There  appears  to  be  a  great  deal  of 
activity at frontline service level, and thought is being given to how this can be more 
joined  up  to  provide  improved  outcomes  for  local  residents.    This  gives  the 
impression  that  you  are  relying  on  this  activity  in  order  to  deliver  the  strategy, 
whereas we think you can take a stronger role, as you are the only organisation that 
has the whole Warwickshire remit. 
Local  geography  and  structures,  many  of  which  are  outside  of  your  control,  for 
example  hospital  provision  and  access,  are  inherited  factors  that  you  have  to  live 
with,  to  a  certain  extent.    But  health  partners  are  keen  to  work  with  you  in  order  to 
bring about change and integration on health and adult social care, and the financial 
pressures  facing  you  are  another  factor  in  the  push  towards  integration.    This  is  a 
good opportunity to be grasped and developed, as there are a number of factors in 
your favour: 
  you have strong political and managerial leadership and a strong presence in 
this field 
  you have good staff who are capable of driving through change, particularly as 
they do not have the same drivers as NHS colleagues 
  your plan is ambitious 
There is good awareness of the Care Act 2014 and its consequences on both service 
delivery and finances, and how you will meet those challenges is being  considered.  
You  face  risks,  along  with  other  areas,  that  your  ambition  as  reflected  in  the  HWB 
strategy  will  not  be  realised  and  the  resources  available  through  the  Better  Care 
10 

 
 
Fund may be under-utilised if there is not a clear strategy for the pooling of the BCF 
resource.    In  respect  of  all  the  major  issues  facing  the  county,  this  one  offers  the 
greatest  potential  for  positive  change  should  the  council  wish  to  seize  it.    Health 
partners would welcome such an intervention from the council. 
Economic Growth 
Economic growth is clearly at the forefront of the council’s stated priorities and this is 
widely  understood  both  internally  and  externally.  The  relationship  with  the  Local 
Economic  Partnership  (LEP)  is  regarded  by  some  as  improving,  despite  occasional 
perceptions  that  “the  LEP  is  a  Coventry  thing”  rather  than  being  something  of 
significant importance to the future of the area. 
Revisions  to  the  procurement  process  for  small  and  medium  sized  businesses  and 
micro  businesses  has  helped  them  tender  more  easily  for  public  contracts  and  this 
has been welcomed by the business community.  
There is a perception that you can add value to the working and impact of the LEP by 
taking  a  greater  degree  of  involvement  in  it,  and  working  more  with  others  to  bring 
about  positive  benefits  for  the  common  good  of  the  sub-region.   This  would  help  to 
address concerns voiced by partners that everyone may miss out if you are not more 
closely  involved  with  its  business,  and  helping  it  to  focus  on  a  common  agenda  for 
growth. 
You are well placed to gain more advantage and outcomes for Warwickshire.  Being 
ready  to  deliver  is  of  paramount  importance,  for  example  having  projects  defined, 
worked up and ready to deliver will help to achieve maximum benefit.  There should 
be a prioritised list of housing and transport projects, clearly owned and ready to take 
forward  when  opportunities  arise.  The  county  council  could  also  take  a  stronger 
leadership role in key areas identified by partners, by taking a brokerage role to bring 
together interested parties together and develop clearer intentions, for example: 
  In  skills  development  WCC  could  lead  work  with  others  to  help  identify  how  to 
plan for skills development in the future, for example with schools, local colleges 
and university in terms of supply and businesses in terms of identifying emerging 
need.   
  A common issue appears to be frustration with the local transport  infrastructure 
and the difficulties of traversing the county if relying on public transport, especially 
if travelling to and from the south of the county and the Bedworth and Nuneaton 
areas. 
  The development of a housing working group, working closely with districts, would 
help  to  address  widespread  concerns  voiced  by  partners  about  affordable 
11 

 
 
housing and where it is sited across the county, and its links to strategic transport 
priorities. 
  Being clear about who the key leads and contacts are for key growth themes will 
help  partners  to  engage  and  develop  projects,  and  ensuring  internal 
communications about the LEP are clear and timely for members and officers will 
help improve awareness of what it means. 
The geographic, economic and social makeup of the county allows for a north-south 
split  in  the  economic  activity  and  the  growth  opportunities  of  various  different 
locations.    Identifying  the  trends,  skills  needs  and  investment  opportunities  within 
smaller  community  areas  will  help  to  map  the  strands  of  growth  that  are  needed  in 
individual  communities  as  opposed  to  the  county  as  a  whole.  A  more  targeted 
approach in different areas of the county would also produce improved outcomes, for 
example, placing greater emphasis on skills development and uplift in the north of the 
county  would  enable  those  residents  to  take  greater  advantage  of  potential  growth 
opportunities that provide higher paid and higher value jobs to the locality. 
Future sustainability of the council 
The creation of the 4 year financial plan has helped thus far to give some confidence 
for  the  future,  and  steps  have  been  taken  to  deliver  services  economically  and 
efficiently.  Now is the time to think about a significant transformational plan that will 
not  only  help  to  deliver  those  savings,  but  bring  about  transformation  at  the  same 
time.  It would also need to reflect the more detailed work you need to do to develop 
your  approach  to  commissioning  and  as  part  of  that  thinking,  it  should  consider 
demand management and how services will be delivered in the medium to long term.  
We  suggest  that  your  overall  ability  to  deliver  would  be  considerably  enhanced  by 
taking  an  overarching  corporate  strategic  programme  management  approach  to 
transformation.  This would need to ensure that the skills required for transformation 
are being identified and being planned for, as well as linkages and interdependencies 
being understood and managed.  
The  long  term  future  of  the  Fire  and  Rescue  Service  is  being  explored  through  a 
shared project with Hereford and Worcestershire.  This is positive because it shows a 
willingness to deliver services differently, due to recognition that the size and scale of 
the service is not sustainable for the medium to long term. 
Key suggestions and ideas for consideration  
 
We  suggest  that  the  following  recommendations  will  help  you  to  make  best  use  of 
your undoubted skills, capacity and experience going forward and deliver some quick 
wins:   
 
12 

 
 
1.  Develop  your  ‘golden  thread’  to  ensure  that  the  identified  priorities,  roles  and 
purpose  drives  everything  that  you  do,  and  that  every  member  of  staff  can  see 
how the activities they undertake make a difference to delivering outcomes. 
2.  Commit to playing a stronger role in the development of the LEP. 
3.  Nurture  relationships  with  health  partners,  and  offer  a  leadership  role  to  the 
integration of health and social care services. 
4.  Explore and clarify what commissioning and being a Commissioning Council will 
mean  for  the  future  delivery  of  your  plans,  and  the  role  and  function  of  the 
council. 
5.  Focus any pre-decision scrutiny on outcomes for local people and align this work 
to the council’s Forward Plan to add value to strategic decision making. 
6.  Develop a corporate programme management  approach for transformation, that 
is properly resourced and ensures key linkages, interdependencies and overlaps 
are understood. 
 
We have attached a set of slides that summarise the above feedback.  The slides are 
the ones used by the peer team to present its feedback at the end of the onsite visit.   
Next steps 
You  will  undoubtedly  wish  to  reflect  on  these  findings  and  suggestions  made  with 
your  senior  managerial  and  political  leadership  before  determining  how  the  council 
wishes  to  take  things  forward.    As  part  of  the  peer  challenge  process,  there  is  an 
offer  of  continued  activity  to  support  this.  In  the  meantime  we  are  keen  to  continue 
the relationship we have formed with you and colleagues through the peer challenge 
to  date.  We  will  endeavour  to  signpost  you  to  other  sources  of  information  and 
examples of practice and thinking.   
 
I thought it helpful to provide contact details for Howard Davis who, as you know, is 
our  Principal  Adviser  (West  Midlands).  Howard  can  be  contacted  via  email  at 
xxxxxx.xxxxx@xxxxx.xxx.xx (or tel. 07920 061197).  He is the main contact between 
your  authority  and  the  Local  Government  Association.   Hopefully  this  provides  you 
with a convenient route of access to the Local Government Association, its resources 
and any further support.   
 
All  of  us  connected  with  the  peer  challenge  would  like  to  wish  you  every  success 
going forward.  Once again, many thanks to you and your colleagues for inviting the 
peer challenge and to everyone involved for their participation.   
 
 
 
 
 
Yours sincerely 
13 

 
 
 
 
Judith  Hurcombe  -  Programme  Manager,  North  East,  Yorkshire  &  the  Humber,  and 
the East Midlands 
Local Government Association 
Tel. 07789 373624 
Email xxxxxx.xxxxxxxx@xxxxx.xxx.xx 
 
 
On behalf of the peer challenge team: 
Tony McArdle, Chief Executive, Lincolnshire County Council 
Councillor Keith Glazier, Leader of East Sussex County Council 
Councillor Alan Rhodes, Leader of Nottinghamshire County Council 
Jo Walker, Director – Strategic Finance, Gloucestershire County Council 
Lorna Gibbons, Director, Dorset LEP 
Simon Edwards, Director, County Councils’ Network 
Jay Gascoigne, Strategic Economic Programmes Manager, Wiltshire Council 
Judith Hurcombe and Satvinder Rana, Programme Managers, LGA (Peer Challenge 
Managers) 
14