This is an HTML version of an attachment to the Freedom of Information request 'Anti competitive practices in damp and timber surveys'.


 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prioritisation principles 
for the CMA   
April 2014 
C M A 16 
 

© Crown copyright 2014 
You may reuse this information (not including logos) free of charge in any format or medium, 
under the terms of the Open Government Licence. To view this licence, visit 
www.nationalarchives.gov.uk/doc/open-government-licence/ or write to the Information 
Policy Team, The National Archives, Kew, Richmond, Surrey, TW9 4DU, or email: 
xxx@xxxxxxxxxxxxxxxx.xxx.xxx.xx. 
Any enquiries regarding this publication should be sent to us at: Policy, Precedent and 
Procedures Unit, Competition and Markets Authority, Victoria House, 37 Southampton Row, 
London, WC1B 4AD or by email to xxxxxxxx@xxx.xxx.xxx.xx. 
This publication is also available at: www.gov.uk/cma. 
 

link to page 4 link to page 6 link to page 8 link to page 10 Contents 
Page 
1  Introduction 

2  How we use the principles 

3  CMA prioritisation principles 

4  Explanatory notes 

 
 


INTRODUCTION 
1.1 
The CMA’s mission is to make markets work well in the interests of 
consumers, businesses and the economy. Markets work well when 
businesses compete vigorously and fairly to win customers’ business. In well-
functioning markets consumers have confidence that market processes 
deliver excel ent outcomes for them in terms of price, quality, variety, 
innovation and service. When markets work well, efficient businesses are 
rewarded and productivity growth is higher. 
1.2 
Markets usually work well for consumers and the economy without any need 
for intervention, in a virtuous circle. Competition provides firms with incentives 
to deliver what consumers want, to provide value for money, to produce 
efficiently and to innovate; whilst well-informed, active consumers can play a 
key role in driving competition between firms. The CMA only intervenes where 
necessary to protect competition or when it believes it can improve the way in 
which markets work. The CMA’s interventions therefore seek to promote open 
competition, and to encourage greater availability of products and services 
and the provision of accurate, non-deceptive information between businesses 
and consumers. 
1.3 
We therefore focus our efforts and resources on deterring and influencing 
behaviour that poses the greatest threat to consumer welfare, and intervene 
in order to protect consumer welfare and, in the process, drive higher 
productivity growth. We also recognise the need to avoid imposing 
unnecessary burdens on business. 
1.4 
In order to make the best use of our resources in terms of real outcomes for 
UK consumers, we need to ensure that we make appropriate decisions about 
which projects and programmes of work we undertake across all areas of our 
responsibility. The CMA has agreed with the Treasury that we wil  deliver 
direct financial benefits to consumers of at least ten times our relevant costs 
to the taxpayer (measured over a rolling three-year period)  
1.5 
In seeking to target both our resources and enforcement strategy, the CMA 
needs to consider a range of factors including impact on consumers, strategic 
significance, risks and resources. We also need to take account of the activity, 
capacity and interests of our partners.  
1.6 
The principles for prioritisation set out in this document build on the principles 
introduced by the Office of Fair Trading in 2008.  
1.7 
In this document we set out how we use the principles, along with detail of the 
principles and explanatory notes. The discussion of the principles and how we 


use them is not intended to be exhaustive. As well as consideration of the 
principles, it may be necessary for the CMA to take other factors into account 
where appropriate. We wil  continue to keep the principles under review. 
 


link to page 6 link to page 6 link to page 6 link to page 6
HOW WE USE THE PRINCIPLES 
2.1 
We generally prioritise according to the impact of work on consumers and 
according to the strategic significance of the work. We balance this against 
the risks and resources involved. Our vision, values and high-level strategy
guide our actions and our annual plans and other corporate documents
describe what we intend to do. We are also required to have regard to the 
Government’s non-binding Ministerial statement of strategic priorities for the 
CMA.
2.2 
The list of factors to consider under different principles is il ustrative and not 
exhaustive. We wil  not apply the principles in a mechanical way: judgement 
and a reasoned balancing exercise are required for each case which 
necessitates that we consider the principles in the round and on a case-by-
case basis. Where appropriate, we may also consider other relevant factors. 
In other words, prioritisation wil  not take place in isolation but wil  always be a 
relative question which necessitates considerations of the CMA’s overall 
portfolio and resources available at that time. It is therefore not possible to 
give guidance such as to allow an advance external assessment of whether a 
particular case would or would not be taken on by the CMA.  
2.3 
When deciding which new projects and programmes of work to take on, we 
wil  consider the timing and resource requirements of projects and other work 
going on across the CMA at that time. As part of this we wil  assess the 
resources required over the life of the projects under consideration as well as 
their potential impact. At particular points in the life cycle of a project we may 
consider whether it warrants the continued commitment of resources, 
especially when weighed against other potential work that we could take 
forward using those resources. 
2.4 
In some cases we have a legal duty to act once certain relevant 
circumstances have materialised. For instance: 
•  once we have received a ‘super-complaint’4 from a designated consumer 
body we must respond to this within 90 days 
•  we have a duty actively to assist the European Commission in carrying out 
its inspections if we receive a request for assistance from the Commission 
•  where we apply national competition law we are obliged to apply Articles 
101 and 102 of the EC Treaty as appropriate and applicable 
 
 1 Published after consultation in January 2014. 
2 www.gov.uk/cma. 
3 Published after consultation at the time of the CMA’s launch on 1 October 2013. 
4 Receipt of a complaint from a designated consumer body that any feature or combination of features of a 
market in the UK for goods or services is or appears to be significantly harming the interests of consumers. 


•  we have a function to obtain and review information relating to merger 
situations, and a duty to refer for an in-depth ‘Phase 2’ investigation any 
relevant merger situation where we believe that it is or may be the case 
that the merger has resulted or may be expected to result in a substantial 
lessening of competition in a UK market 
•  we have a duty to conduct regulatory appeals and references in relation to 
price controls, terms of licences or other regulatory arrangements under 
sector specific legislation 
 


link to page 8
CMA PRIORITISATION PRINCIPLES 
We generally prioritise our work according to the principles set out below. Where 
appropriate, we may also take account of other relevant factors. Al  relevant 
considerations wil  be balanced in the round. 
Account wil  also be taken of whether we have a legal duty to act once certain 
circumstances have materialised. During prioritisation we wil  consider the timing and 
resource requirements of our work and ensure that our duties are appropriately met 
within the confines of the resources available to the CMA. 
A. 
Impact 
3.1 
What would be the likely direct effect on consumer welfare in the market or 
sector where the intervention takes place? Consumer welfare includes better 
value for consumers in terms of price, quality, range or service, both static 
and dynamic, and may also include non-financial detriment such as the 
avoidance of physical harm or emotional distress. We may prioritise work 
because the direct effects would specifical y benefit disadvantaged 
consumers.  
3.2 
What would be the likely indirect effect on consumer welfare? This principle 
captures further improvement to consumer welfare and consumer confidence 
that results from changes in consumer, business or government behaviour 
which is prompted by the CMA’s action. It thus captures deterrence and 
improved awareness for consumers, business and government. 
3.3 
What would be the expected additional economic impact on efficiency, 
productivity and the wider economy? This captures whether, as a result of our 
actions, efficiency would be expected to increase or growth be encouraged in 
a particular sector or across the economy.  
B. 
Strategic significance 
3.4 
Does the work fit with the CMA’s strategy and/or with other CMA objectives? 
This wil  include whether there are elements of strategic significance of the 
work that are additional to impact. The CMA wil  periodical y review and 
publish its strategy in line with its overall ambition of being consistently one of 
the leading competition and consumer agencies in the world.5 
 
 5 The vision, values and strategy published at its shadow launch are on its website at: 
www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/245454/CMA_vision_strategy_values_FI
NAL_GOV_UK.pdf. 


3.5 
Is the CMA best placed to act? Alternatives to CMA action could include:  
•  private enforcement 
•  action by CMA partners such as members of the Consumer Protection 
Partnership or the UK Competition Network, other UK regulators or law 
enforcement bodies, or the European Commission 
•  market developments, self-regulation, or new UK or EU regulatory or 
legislative developments. 
3.6 
What would be the impact of the new work on the balance of the CMA’s 
current portfolio of work? 
C. 
Risks 
3.7 
What is the likelihood of a successful outcome? 
D. 
Resources 
3.8 
What are the resource implications of doing the work? This includes: 
•  whether the resource requirements of the work are proportionate to the 
benefits from doing the work 
•  the period over which the resources wil  be needed  
•  any savings created for the CMA by enabling us to meet our objectives 
more ef iciently. 
 


link to page 10
EXPLANATORY NOTES 
Direct effect on consumer welfare (impact) 
4.1 
This is the benefit arising to consumers as a result of the change in behaviour 
of those that are the subject of CMA intervention. It wil  most likely arise from 
a CMA action that leads to preventing or terminating activity that would have 
negatively affected consumers for some time into the future. We wil  have 
regard to the potential effect if an action is taken, regardless of whether it is 
due to direct action by the CMA or by others (for example, the courts or the 
Government) pursuant to a CMA intervention. 
4.2 
Where the problem is in an upstream market and benefit arises in the first 
instance to businesses, we assume that benefits wil  be passed on to final 
consumers as a direct effect unless there is evidence to the contrary. 
Accordingly, for example, an increase in manufacturer competition that 
resulted in a reduction in wholesale prices that were passed on to final 
consumers in terms of lower retail prices would be treated as a direct effect. 
The effects of increased competition in a market serving businesses would 
therefore also be considered as a positive direct impact. 
4.3 
Disadvantaged consumers may be particularly vulnerable to exploitation 
within markets or may simply not share in the benefits of greater competition. 
Disadvantaged consumers may be served less well by markets because, for 
example, they may be more expensive to serve, they have less market 
access, they are in debt, or they cannot afford the higher risk that often 
accompanies better value. While the CMA has no legal or other mandate to 
redistribute wealth or power to intervene in individual disputes, we may 
sometimes favour projects that would benefit disadvantaged consumers, in 
order to build overall consumer confidence in markets.  
4.4 
Similarly, we recognise that some or all customers in certain markets may be 
subject to information asymmetries or may make decisions based on 
behavioural biases. We wil  take account of the observed behaviour of 
customers in our analysis of markets and in the design of any market 
interventions. 
4.5 
The CMA sets out examples of direct benefits to consumers in its evaluation 
work6 and its Annual Reports. 
 
 6 This comprises annual reports on the positive impact of our work, and evaluation of the impact of individual 
cases or groups of cases.  


link to page 11 Indirect effect on consumer welfare (impact) 
4.6 
Indirect effects arise from changes to the behaviour of those other than the 
direct subject of the CMA’s intervention. While the deterrent effect of civil or 
criminal enforcement is the most obvious example, another example may be 
the increased consumer and business confidence in the correct functioning of 
the markets.  
4.7 
Whether a specific action wil  be likely to lead to wider behavioural changes 
can be difficult to gauge. Our work wil  be informed by the evidence available 
on deterrence and other indirect effects.7  
4.8 
Examples of where indirect effects might exist include: 
•  the deterrent ef ect of taking action in a market where similar issues exist in 
other markets (for example, we might expect a successful case relating to a 
particular drug to influence behaviour across the wider pharmaceutical 
sector) 
•  action that clarifies the law in a way that enables other businesses to 
engage in pro-competitive practices that were previously considered 
potentially illegal 
•  action that demonstrates to national or local government the benefits from 
removing disproportionate public restrictions on competition 
•  action that leads to consumers being more or better informed, empowered 
or active 
•  publication of guidance which affects policy and practice across all sectors 
Effect on efficiency/productivity (impact) 
4.9 
Competition is crucial in stimulating efficient and strong economies and 
encouraging growth; it drives productivity growth as more efficient firms win 
business from less efficient ones and all firms are motivated to become more 
efficient, often through innovation, in order to survive. We wil  look at whether 
there is the potential for additional economic impact on efficiency or 
productivity in the market in question or other markets. In markets where 
competition is weak or absent, substantial inefficiency may arise. This could 
take the form of poor cost control, weak internal managerial or strategic 
incentives, lack of innovation, or high levels of rent-seeking to prevent 
increased competition. 
4.10  An initial action that increases competition in the market may deliver further 
consumer benefits over time resulting from the improved competitive process. 
 
 7 The CMA wil continue to assess the deterrent effect of its work, building on work done by the OFT which is 
available on the OFT website at www.oft.gov.uk/shared_oft/reports/Evaluating-OFTs-work/oft1391.pdf. 


link to page 12 For example, liberalisation of the air passenger transport market had initial 
direct effects on consumer welfare, and also long-term productivity effects as 
new entrants drove cost reduction and innovation in areas ranging from online 
booking to airport competition. 
4.11  Evidence of such inefficiency could take many forms, including lack of 
responsiveness to customer demand, high costs or low innovation relative to 
comparable industries, or high levels of anticompetitive lobbying.  
Fit with the CMA’s strategy and objectives (strategic significance) 
4.12  We wil  consider whether the proposed new project or piece of work would 
help further our key strategic objectives. Our five strategic goals, which 
support our mission, are: 
•  deliver effective enforcement 
•  extend competition frontiers 
•  refocus consumer protection 
•  achieve professional excel ence 
•  develop integrated performance 
4.13  In selecting and delivering our portfolio of work, we wil  seek to improve the 
skil s and talent of our staff, the quality of our intelligence, our leadership 
ability and excel ence on consumer and competition issues, our ability to work 
in partnership, or the capacity of our partners in areas where they work with 
us to achieve our objectives. Taking forward work that supports these aims 
wil  enhance the long-term ability of both the CMA and its partners in the UK 
consumer and competition policy framework to target intervention and deliver 
better outcomes.  
4.14  Examples of the types of work that could enhance our capacity in this way 
include: 
•  innovation: establishing or testing new legal and economic approaches (for 
example, intervening in private actions involving alleged CA98 
infringements8
•  work that clarifies the law in areas of practical commercial importance, 
therefore facilitating compliance and potentially promoting productivity 
•  policy work that leads to improvement in the consumer and competition 
policy framework (for example, new legislation) 
•  work that results in greater international quality or consistency in approach 
 
 8 Article 15 of Council Regulation (EC) No 1/2003. 


link to page 13 •  work that coordinates our activities with those of partners, for example 
sector regulators, in a way that promotes and reinforces consistency and 
increases impact 
•  work that enhances our ability to deal with complex cases where 
deterrence considerations play a role in our decision to pursue 
Is the CMA best placed? (strategic significance) 
4.15  We always examine whether any work is best carried out by the CMA, having 
regard to whether there are alternative ways of achieving the desired or 
similar result. The CMA works in partnership with a number of bodies with 
which it shares competition and consumer powers, most notably through the 
UK Competition Network and the Consumer Protection Partnership, and it 
may be more appropriate for these partners to lead in some cases. Other 
bodies that might, in some cases, be better placed to take particular pieces of 
work forward include the Financial Ombudsman Service, the Serious Fraud 
Office and the Lord Advocate in Scotland. We also work in partnership with 
competition and consumer authorities in other countries, including the 
European Commission (DG Comp), and national competition authorities 
around the world. 
Potential impact on the CMA’s portfolio (strategic significance) 
4.16  As well as considering individual projects, we wil  also consider the impact on 
the CMA’s ongoing portfolio of work. The performance framework we have 
agreed with the Government9 requires us, among other things, to demonstrate 
direct financial benefits to consumers of at least ten times our relevant costs 
to the taxpayer (measured over a rolling three-year period). We wil  therefore 
also consider work in terms of its contribution to our portfolio as well as its 
individual impact.  
4.17  Important portfolio considerations wil  include an appropriate balance:  
•  between tackling both public and private restrictions on competition 
•  across the full range of legislative tools available to the CMA 
•  between established approaches and more innovative work 
•  between work which builds capacity (investment) and work that uses that 
capacity (output) 
•  across sectors of the economy 
•  of delivery over time 
•  between risk and return in terms of outcomes for consumers 
 
 9 The performance framework is included in our Annual Plan. 
10 

Likelihood of successful outcome (risks) 
4.18  We take into account how likely the new project or programme of work is to 
achieve its desired impact. In some cases, recognition of there being only a 
relatively small likelihood of success could be a reason not to proceed with 
the project. In other cases, the likely scale of the detriment may be such that a 
project should be pursued despite there being a small likelihood of success 
because it wil  nevertheless provide clarity on the law. We also consider the 
overall balance of risk across the whole of the CMA’s work portfolio.  
4.19  In some cases the desired impact may be to establish consistent standards, 
create legal certainty and send clear long-term messages rather than ‘win’ a 
case. We wil  balance the risk of short-term failure with the chances of long-
term success. We are obviously also subject to appeal to the Competition 
Appeal Tribunal and take account of this in our decisions.  
4.20  Risk is inherent in everything that an organisation does. Consequently, good 
risk management at all levels is a critical success factor for any organisation. 
A core component of good corporate governance is risk management. The 
CMA wil  therefore carefully manage risk throughout the process of making 
decisions on its work programme. 
Resource implications of doing the work (resources) 
4.21  When considering the resource implications of a proposed new project or 
programme of work, we wil  take into account all resources required to 
undertake the work. Over the course of a piece of work the resource allocated 
to it may change, depending on its requirements and the requirements of 
other projects, so that the CMA’s resources are allocated in the most efficient 
way to cover all of our work.  
4.22  We will take into account the resource availability of other parties, including 
our enforcement partners.  
  
11 

Document Outline