This is an HTML version of an attachment to the Freedom of Information request 'Consultants'.


Committee and Date
Item
Cabinet
7th March 2012
14
12.30 pm
Public
Policy on the Use of Externally Procured Specialist
Support (Consultants)
Responsible Officer
e-mail:
Tel: 252701
Fax: 252390
xxx.xxxxx@xxxxxxxxxx.xxx.xx
1. Summary
1.1 This report seeks Members’ approval for a new policy on the future use of
external expert advisers, to ensure that a consistent approach is being
adopted across all Council services. The implementation of these new
arrangements will be based on revised guidance for managers on the use
of the new policy, and improved accountability for such expenditure,
through a single point of corporate oversight.
1.2 This approach will ensure that the Council achieves value-for-money
when contracting for such services, on those occasions when it needs to
have sufficient capacity, capability, and flexibility to achieve its agreed
objectives without undue delay.
2. Recommendations
It is recommended that:
a) Members
agree
to
the
establishment
of
a
single
‘consultancy’ budget for the authority – through which the
procurement of all externally procured specialist support
must flow;
b) This budget is controlled solely by the Council’s Senior
Management
Board
(SMB)
and
that
budget
holding
responsibility is held by the Head of Business Improvement,
as part of oversight and co-ordination of the Council’s
agreed Transformation Programme; and
c) The proposed ‘Use of Consultants’ protocol set out in this
report be agreed and issued to all managers, with immediate
effect.
1

REPORT
3. Background- Our Current Practice
3.1 The occasional need for the use of external specialists to work within
organisations is accepted practice for most large organisations – particularly
at a time of major change, which places unusual levels of demand on
organisations for speedy and effective responses. The general rationale and
business case for the use of such ‘consultants’ is well-rehearsed and, properly
managed, makes obvious sense. Usually, it is in order to effect change more
quickly than would otherwise be the case, and also to bring a challenging
perspective to the process involved, by creating the necessary capacity,
capability, and flexibility of employment to get the required job done
effectively, and without the risk of distraction and delay from trying to manage
other operational pressures at the same time.
3.2 In common with most other local Councils, and with Government
departments and agencies, Shropshire Council finds it necessary, from time
to time, to engage the services of external experts, particularly at times of
organisational change or major policy development. These additional
resources are often referred to as ‘consultants’, though that generic term is
misleading and covers a wide variety of quite different requirements. For
example, the Council also uses consultants to help guide our Treasury
Strategy investment decisions, and to provide specialist advice on complex
planning, waste, environmental or legal matters. These activities are rarely
controversial, even though they go on frequently.
3.3 The use of temporary external support in this way by the Council
recognises that we do not always have either the capacity or the particular
capabilities (expert skills) we need, from within our own workforce, to tackle a
difficult task directly or to make essential change happen quickly. This is not
because of poor planning or bad management, but rather because we do not
undertake some tasks often or, indeed, might have no prior experience of
managing such changes. On this basis, it would be diseconomic to employ
such experts on a full time basis, when they are only needed occasionally and
for relatively short, fixed periods of time. Consultants are not the same,
therefore, as temporary managers, who are undertaking the duties and
responsibilities of an established Council post for a fixed period, for example,
while external recruitment to the post is taking place. Nor are consultants the
same as contractors/suppliers contracted on a longer term basis as part of the
Council’s normal day-to-day business.
3.4 However, the use of so-called ‘management consultants’ can be more
problematic. Some trade unions criticise these as ‘taking the bread out of the
mouths’ of local government workers. Some self-interested lobbying groups
(such as the so-called Tax Payers Alliance) and some local politicians attack
2

the costs involved, on principle, as unnecessary or disproportionate, though
these groups rarely compare such costs across similar organisations or
analyse whether they provide value-for-money. For this reason, the Council
has chosen to publicise such costs on its website, (and to update these on an
annual basis), together with details of the particular work undertaken by
consultants, so that there can be a more informed public debate on our
decisions. In the past, it has been difficult even to accurately determine such
costs in total, because there was no consistent process across the Council for
engaging external consultants.
3.5 In fact, wherever possible, the Council does try to meet such needs from
within its own workforce, by redeploying or seconding appropriate staff
temporarily to cover particular activities to keep such costs to a minimum. This
can have the benefit of providing useful personal and professional
development for the individuals involved (as well as for those other staff who
‘back-fill’ into their substantive jobs while the postholder is away for some or
all of their time). This should always be seen as our first option and, for
example, is already used for many of our service Transformation Plan Project
teams.
3.6 However, there are occasions when more than this is needed, and where
a short term intensive study of a challenging issue by an external adviser will
result in a clear and timely plan of action to move the Council forward. Our
current use of such experts for specific pieces of work, with clear outcomes
and deadlines for completion, complies with this approach, and it is not
intended to change this in the future.
3.7 The Council has not, for example, engaged consultants as ‘change
partners’, on a long term, open basis, to radically review all our operations, in
order to identify major savings or service improvements. A number of
Councils have taken this approach, which entails very significant costs
running to millions of pounds.
We have chosen, however, to use such
external support only where there has been a clear ‘Invest to Save’ business
case for doing so, with a high-rate of return in savings in relation to the cost
involved, and it is intended to retain this principle in the future.
3.8 Recent and current examples of this approach are our comprehensive
Management Review and subsequent restructuring, as well as the initiative to
create a Shared Corporate Support Services team. Both of these will realise
millions of pounds in savings over the next couple of years for a relatively
modest investment. In the private sector, a good ratio of return on such
investment is 4:1. By comparison we are achieving 20:1 or higher. External
input of this kind can also provide a helpful objective challenge to established
ways of doing things, to stimulate more innovative approaches. A good
example of this is our ‘Designer in Residence’, as part of our Service
Improvement Team, who has been very effective in helping managers rethink
and redesign service delivery to better meet the needs of local people.
3.9 However, over-reliance on temporary external support can create its own
difficulties, and is not an acceptable substitute for a relatively stable,
3

adequately sized, and high quality management team. For this reason, the
engagement of external support needs to be for defined fixed periods, with
clear objectives and outcomes, and at pre-determined costs, all of which are
rigorously monitored and evaluated to ensure value-for-money. This is what
the proposed new Protocol is designed to achieve.
4. Proposed New Protocol for the Use of External ‘Consultants’
4.1 On the basis of our established good practice in this context, it is
proposed that the following protocol be agreed and implemented with
immediate effect:
1. Only managers at Senior Management Team level (Group
Managers or Corporate Heads of Service, and above) be
authorised to engage the services of ‘consultants’.
2. The use of ‘consultants’ will be agreed only if the criteria below are
met:
 There is no suitable in-house expertise and/or in-house capacity available
to undertake the work within the required timescale;
 An external perspective is needed to provide adequate validation or
challenge;
 There is a clear ‘Invest to Save’ case, which will support the expenditure
that is going to be incurred in terms of the return on the costs involved;
 The necessary financial resources to meet the costs involved have been
identified.
3. Before proceeding, the following alternative solutions must have
been fully explored and recorded:
 Liaising with other local authorities or organisations that have undertaken
similar projects, or faced similar problems, to obtain their advice or
support;
 Determining whether there is scope or opportunity to procure consultancy
or advice jointly with other local authorities, in order to save costs;
 Checking if free guidance or support can be obtained from the Regional
Improvement & Efficiency Partnership, the Local Government Association,
central government agencies or similar bodies; and
 Exploring whether the costs can be shared with other local Partners who
may benefit from the outcomes of the consultancy work.
4. Approval for the use of consultants must be obtained in writing from
a member of the Strategic Management Board (Corporate
Directors, Area Directors or Chief Executive), through a written
Business Case setting out:
 what the nature /purpose of the project is
4

 why external support is needed and the nature of such requirements
 how long the contract will be for
 what the estimated costs will be
 whether the work is supported by an external funding stream
 how success will be measured
 if putting forward an ‘invest to save’ proposal details of the estimated
savings involved.
5. It is essential that you specify your requirements clearly at an early stage,
by creating a consultant’s brief. This should be a clear specification from
which prospective consultants can quote and from which their performance
can be measured. The brief must have clear objectives, deliverables and
milestones, as well as an agreed end date.
The brief should contain, as a minimum:
 Project details and background information.
 Project aims and objectives.
 Key outcomes / deliverables.
 Project timetable and key milestones.
 Details of work already completed / work required.
 Reporting requirements (frequency and format).
 Details of payments (linked to achievements of key milestones and final
outcomes).
 Mention of the requirement to ensure that skills and knowledge are
transferred to Council staff.
 Terms & Conditions (Shropshire Council general terms and conditions as
a minimum) – advice should be sought from Legal Services or Procurement.
6. All contracts with consultants must follow the Council’s contract rules
(which are available on the intranet). It should be noted that, when outside
consultants or technical support staff are engaged, they must also follow the
Contract Rules. Their contract for services must include this requirement. A
copy of the rules should be provided to them to ensure compliance
Finally, a reminder that the contract value threshold rules are as follows:-
1. Any contract below £10K requires at least 2 verbal quotes
2. Contracts between £10k and £50k require at least 3 written quotes
3. Contracts above £50K require formal tendering
4. That the EU Procurement Directive Threshold for Services is currently
£156,442
7. Selection of the most suitable external support should not be on made on
cost alone. There is likely to be a number of factors which determine the most
suitable ‘consultant’ and these will be detailed under your evaluation criteria.
You should determine your evaluation criteria before approaching suppliers.
5

Evaluation Criteria may include:
 Price (must include expenses)
 Experience and qualifications
 Understanding of the Council’s needs
 Methodology
 Feasibility and credibility of their planned approach
 Ability to complete the project on time and to cost
The selection process, including who is involved and how, will vary depending
on the scale and complexity of the contract.
8. The use of consultants needs to be centrally co-ordinated and the ground
rules for engagement of consultants clearly understood by all Senior
Managers. All Business Cases for their use, when approved by a member of
SMB, should be submitted to the Council’s Head of Business Improvement,
who will ensure appropriate monitoring and reporting of the spend involved,
within the Council’s Transformation budget, where appropriate.
9. Summary
9.1 This proposed new Protocol makes clear the detailed requirements
involved in engaging the services of external experts, and will ensure a
consistent approach across the Council. The oversight and co-ordination of
such activities by the Council’s most senior staff, and by the Head of Business
Improvement, will prevent possible abuse and ensure value-for-money.
9.2 As an open, public policy, which can be viewed on our website, the
Council’s carefully controlled approach can be better understood and
defended. The annual publication in the same way of the costs involved will
further enhance this transparency, and should prevent myths, misleading
comments, or misunderstandings arising about such matters.
List of Background Papers (This MUST be completed for all reports, but does
not include items containing exempt or confidential information)

Cabinet Member (Portfolio Holder)
Local Member: All
Appendices: None
6