This is an HTML version of an attachment to the Freedom of Information request 'Ernst and Young Recommendations'.


Phase One: Summary Report 
January 2012 


Contents 
 

Section   Title 
Pages 

 Introduction 
3 to 4 

Phase One Programme Structure 
5 to 6 

Where and How Savings Have Been Identified 
9 to 11 

More Information 
12 to 13 



1. Introduction 



Purpose of the Report 
 


This is a summary report of the service transformation, quality improvement and efficiency opportunities identified in phase one of the 
Transforming for Excellence Programme, which took place between October and November 2011. The full report was signed off by the 
Bedford Hospital NHS Trust Board on 30 November 2011. 

The Trust has now launched phase two of the Transforming for Excellence Programme, which will see the detailed scoping and 
implementation of schemes identified in phase one. 
 
Background and Context 
 


The NHS faces its greatest financial challenge in delivering £20bn efficiency savings by 2013/14. This sees Trusts across the country 
having to make significant financial savings through improved productivity and efficiency, and a reduction in costs.  

All Trusts also have to manage a reduction in income due to the reduced national tariff (price) for procedures and care undertaken in 
hospital, and an unfunded two-and-a-half per cent rise in inflation. This alone means around a four per cent reduction in income (about 
£5m for Bedford). All Trusts must also respond to local Primary Care Trust Quality, Innovation, Prevention and Productivity (QIPP) plans, 
which sees significant work and income moved out of hospitals and into community settings (up to £7m for Bedford).  

To meet these challenges, and to end each financial year with a small surplus (necessary if Bedford are to become an NHS Foundation 
Trust) Bedford Hospital will have to make at least £20m of savings by the end of 2013/14. 

To make the efficiency savings Bedford needs, there will need to be a shift from being an average performing Trust into being in the top 
ten per cent of Trusts in the country.  

This report outlines how Bedford Hospital can make the savings it needs, whilst improving quality and productivity; ensuring a 
sustainable future for the Trust. 
 
More information 
 

• For more information  or if you need any clarification on issues raised, or help in understanding what some of the terminology  or 
phraseology means, please contact xxx@xxxxxxxxxxxxxxx.xxx.xx  
 



2. Phase One Programme Structure 









The below diagram illustrates the first phase Transformation Programme structure and staffing.   
Four workstreams and a programme governance structure were set 
up to steer the process and validate key findings.  The workstreams 
comprised Clinical EffectivenessServices and StrategyClinical 
Trust Board 
Support Services and Controls.  A fortnightly Programme Board
chaired by the CEO, oversaw the work of a dedicated steering group, 
the Transformation Operations Group (TOG), that met weekly and 
Programme Board 
was co-chaired by the Medical Director and the COO.  Workstream 
Clinical 
membership comprised an executive sponsor, clinical chair and 
Reference Group  
multidisciplinary representation to ensure full stakeholder 
Transformation Operations Group 
engagement.  A Clinical Reference Group (CRG) was also set up to 
test the findings of the programme and support wider dissemination 
of the programme ‘s key messages.  
Change Management Office 
Workstreams 
Service Reviews / Strategy 
Clinical 
Clinical Support Service 
Controls & CIP 
Effectiveness 
EY Leads 
Craig Porter 
Jackie Fawkes 
Ben Morgan 
Jessie Turner 
Executive Sponsor 
Director of Strategy/ Chief 
Medical Director 
Director of Nursing 
Director of Finance 
 
Operating Officer 
Nurse / Consultant Lead / 
Associate Medical Director  
Associate Medical Director  
Associate Medical Director  
Associate Medical Director  
Chair 
Specialty Medicine 
Surgery 
Clinical Support/ Associate 
Women and Children 
Director of Nursing 
Nurse/AHP lead 
Lead OHP/ Lead Infection 
Matron (Medicine) 
Matron (Surgery) 
Deputy Director of Nursing 
Control Nurse 
Management Lead 
Deputy COO 
Deputy COO 
ADO Elective CBUs 
ADO Non Elective CBUs 
Change Management Office 
Lead 
Specialist input  & sign off 
Consultant Anaesthetist 
Associate Medical Director 
Heads of Service 
Head of Financial 

(Deputy Medical Director) 
Acute Medicine 
Management / Associate HR 
Director 


3. Where and How Savings Have Been Identified 



2011/12  to 2012/13 Forecast  
Workstream 

Total (£)  
Clinical Effectiveness  
Theatre utilisation 
718,000 
Bed reconfiguration (improved models of care) 
1,560,000 
Medical workforce planning (job plans) 
624,000 
Outpatient clinic (efficient running, reducing new-to-follow up ratio) 
597,000 
Endoscopy (improved models of care) 
168,500 
Radiology (improved models of care) 
255,000 
Trust wide small efficiency schemes 
1,210,000 
S CBU small efficiency schemes 
70,000 
W&M CBU small efficiency schemes 
20,000 
AM CBU small efficiency schemes 
-  
SM CBU small efficiency schemes 
200,000 
CS CBU small efficiency schemes 
20,000 
Total 
5,442,000 
Clinical Support Services 
  
Workforce management (linked to bank, agency and locum) 
1,291,000 
HR (e.g. salary sacrifice tax relief schemes) 
361,200 
Procurement (standardisation) 
229,000 
IM&T (systems and data quality) 
806,800 
Estates and support services  (e.g. services on a single site) 
322,000 
Pharmacy and medicines management  
302,250 
Total 
3,312,250 
Controls 
  
Bank, agency and medical locum spend   
750,000 
Overseas visitors  
100,000 
Annual leave management  
140,000 
Discretionary non-pay  
200,000 
Total 
1,190,000 
Total  
9,944,250 * 
*(rounded figure) 
This table provides a headline of where savings have been identified, without detailed explanation. The next pages provide some context, but not a detailed 

breakdown. If you have questions on the contents of this table, please email xxx@xxxxxxxxxxxxxxx.xxx.xx  


The Clinical Effectiveness Workstream focused on reviewing the efficiency of six key service areas identifying a total of £5.44m saving. It also includes 18 
small efficiency schemes identified with a value of  £1.52m.  
Opportunities identified include:  
• Increase of theatre utilisation, productivity and capacity enabling repatriation of outsourced activity. 
• Reduced length of stay and increased provision of ambulatory emergency care enabling a reduction in beds across the Trust. 
• Large number of paid consultant programmed activities above the standard ten per full time equivalent; flexible element of consultant and staff grade/ 
associate specialist doctor capacity to respond to service requirements. 
• Reduction in outpatient clinics through reduced new to follow up ratio, DNAs, improved capacity planning.  
• Opportunity within endoscopy to deliver all activity within core scheduled hours and stop reliance on additional lists paid at a premium.  
• Need to increase reporting capacity within radiology department, particularly with an anticipated increase in demand in 2012 due to second permanent 
CT scanner.  
• 54 meetings and clinical area walk rounds were held that generated identification of 18 small efficiency schemes based on a review of the five CBUs. 
Key issues 
Interdependencies 
Quality Impact  
• Further clinical buy in and support 
• Service review/ASR – impact on beds, theatres, 
• Reduced on the day cancellations in theatre, 
for schemes. 
outpatients, diagnostics requirements 
positive impact on patient experience 
• Capacity of CBU management to 
• Repatriation of outsourced surgical activity – beds 
• Right care, delivered in right place at the right 
deliver changes. 
• Capacity across clinical areas – bank and agency 
time will improve patient experience 
• Availability of robust information 
spend 
• Capacity across clinical areas – medical workforce 
planning 



The Clinical Support Services Workstream identified a total of £3.31m saving.  
 

The biggest opportunity relates to workforce management at £2m (£750k of which is included in controls). This is based on a structured approach to 
reducing current non-contracted (bank, agency, locum) pay expenditure of £3m by 66%. This will be delivered through the implementation of controls, 
suppliers/individual negotiation, better use of existing enabling technology and holding staff to account for bank/ agency use. The Trust should be able to 
deliver 75% of the savings within the next two years.  
 

The Trust has a mixed record of successfully delivering IM&T projects, contract management and implementing efficiency schemes relating to back-office 
functions. Schemes are often identified but subsequent execution results in lower than anticipated benefit realisation.  Key reasons for this are that, 
relative to peers, the Trust’s back-office functions are lean and potentially underinvested; secondly, functions do not work together as effectively as they 
could do; and, finally, enforcement of policy and governance across the Trust and performance management could be further improved.  Poor data quality 
adds to limitations in capability.  
 

The Trust should seek to identify areas where appropriate collaborative, shared service or outsource agreements could deliver benefits. This is the only 
viable route through which to drive further savings in clinical support services whilst also improving systems and processes and growing expertise.   
Key issues 
Interdependencies 
Quality Impact  

Further clinical buy in and support for schemes  

Efficiencies through improved workforce 

Quality implications should be 

Capacity of management to deliver changes 
management are linked to wider service 
carefully considered in 
change and bed reconfiguration 
collaborative, shared service or 
outsource assessments. 
10 


The Controls Workstream focused on cost reduction through tighter management of discretionary pay and non-pay expenditure.  Processes and opportunities to 
support immediate cost reduction opportunities have been agreed through a controls transformation group.    
Focus has been on medical, nursing and non-clinical staff pay control for locum, agency, bank and overtime spend, supported by longer term opportunities such 
as re-negotiation of nursing and medical locum agency charge rates. 
Additional opportunities have been identified  by managing annual leave accrual and non-pay expenditure by undertaking a residual budgetary process. 
Key issues 
Interdependencies 
Quality Impact  
• Ensuring robust engagement with all 
• With all elements of the Transformation Programme 
• Bank and agency process needs to ensure patient 
staff groups 
safety and service levels are maintained 
• Patient safety remains paramount and 
must not be compromised  
Other key issues 
 
• The Trust is currently forecast  to spend £7.9m  on non- contracted pay expenditure for 2011/12, of which £3m is above establishment. 
• A focus on immediate pay and non-pay controls has been acknowledged and revised. Processes are being implemented to support achievement of the 
financial year end ambition set by the Executive Team and Trust Board. 
11 


4. More Information  
12 


More Information 
 
This is a summary report covering key aspects of the work and findings from phase one of the Transforming for 
Excellence Programme.  
 
If you have any questions on this report, or if you need clarification on any point or term used, please email 
xxx@xxxxxxxxxxxxxxx.xxx.xx  
 
Ernst and Young (EY) Disclaimer 
 
This report is based on inquiries of, and discussions with Trust management and clinical teams and analysis of Trust data 

 
• EY did not seek to confirm the full accuracy of the data or the information and explanations provided by Trust management and clinical teams 
• EY work was limited in scope and acknowledged that more detailed procedures could reveal issues that the analysis so far has not 
• The work EY has done does not constitute an audit, a review or other form of assurance in accordance with any generally accepted auditing, 
review or other assurance standards, and accordingly EY does not express any form of assurance 
• The report, developed with the support of EY, is intended solely for the information and use of the management of  Bedford Hospital NHS Trust 
(BHT) and is not intended to be and should not be used by anyone other than BHT without the Trust and EY’s specific permission 
 
13