Mae hwn yn fersiwn HTML o atodiad i'r cais Rhyddid Gwybodaeth 'Information and documents relating to staff wellbeing in higher education'.


CITY UNIVERSITY LONDON 
Policy on Mental Health at Work 
Introduction on front page 
Most people with mental health conditions are in paid employment and are almost as likely to be working as anyone else. 
At any one time nearly one in six of the workforce is affected by a mental health condition. 
This policy applies to all staff at City University provides a practical framework for the management of mental health and stress at work. 
The policy represents an important strand of the University’s Human Resource strategy, of which aiming to create a healthy, inclusive and supportive 
working environment is a key element. 
Policy on Mental Health at Work 
1. 
Statement of Policy
1.1 
This policy sets out City University London’s aims and objectives for the management of mental health and stress at work. 
1.2 
The University is committed to developing an environment that fosters employee wellbeing as detailed in its Human Resource Strategy. To this 
end, City University London believes that its staff are its most important asset and that their well-being is essential to effective work 
performance and the provision of high quality education and research. 
1.3 
Whilst the University has no control over external or personal factors, we are committed, where possible, to manage risks which are within our 
control. We recognise that action to prevent stress is far more effective than dealing with it after it has arisen. 
1.4 
The University is committed to challenging stigma and discrimination in relation to mental health. 
2. 
Scope of the Policy
This policy applies to all staff. 
3. 
Aims of the Policy
3.1 
To develop a culture that is supportive and non judgmental of people with mental health problems. 
3.2 
To promote a healthy and safe environment which fosters a culture of trust, co-operation and mutual respect and within which all staff treat 
each other with dignity. 
3.3 
To reduce and, if possible, control risks to mental health at work. 

slshare/mentalhealth2.doc 


3.4 
To encourage better individual recognition and management of personal health issues. This is particularly important within the context 
of mental well-being where “stress” can be a response to a number of factors both work related and non-work related. 
3.5 
To provide timely, effective and appropriate support for staff in managing mental health problems including stress both in themselves and in 
others. 
4. 
Principles
4.1 
This policy will be applied according to the University's policies on Equality and Diversity and in compliance with the Equality Act 2010. 
4.2 
The University will not disadvantage unfairly an employee who declares having a mental health problem or experiencing work-related 
stress. An employee/new applicant will be considered for any position for which she or he has the necessary skills and experience and 
is fit to undertake such a role. 

4.3 
Staff with managerial responsibilities will be offered appropriate management development for managing individuals who experience 
mental health problems including stress and will also be responsible for discharging their responsibilities appropriately under relevant 
legislation including undertaking a stress risk assessment, if appropriate, as detailed under Appendix A. 
5. 
Responsibilities form Implementation of Policy
5.1 
Deans and Heads of Departments are responsible for monitoring the compliance and implementation of with this policy in their school 
or area 
5, 2 
Managers are responsible for managing the risks to health of their staff at work. This includes assessing the risks of mental health 
hazards in the workplace and implementing measures to minimise harm as detailed in Appendix A. 
5.3 
Human Resources (HR) offer support to managers in managing individual cases of stress. They will raise awareness of managing 
mental health with all staff who manage people. 
5.4 
The Leadership and Staff Development unit (LSDU) will offer development for those in leadership and management roles on best 
practice in managing staff and recognising stress. Training is provided for mangers in the principles of risk assessment. Individuals are 
offered a range of resources to develop their personal resilience. 
5.5 
The Occupational Health Service (OHS) offer timely, professional support to individuals and managers where cases of mental health 
including stress occur including free and confidential counselling. The OHS will advise managers of any adjustments required to 
accommodate any declared mental health condition. They also help staff improve personal resilience by running a staff wellbeing 
programme. 
5.6  Employees are encouraged to discuss any work-related concerns with their manager. as soon as possible so that they can be given 
the support that they need. Employees are also expected and encouraged to declare any particular circumstances which might make 
them more susceptible to stress. In the case of a medical condition, this can be done via the Occupational Health Service to maintain 
confidentiality of the diagnosis whilst still enabling any adjustments to be put in place. 

slshare/mentalhealth2.doc 


5.7  The Equality & Diversity Adviser with support from HR and OH will coordinate initiatives to promote equality of opportunity for staff 
with disabilities such as implementing the “two tick” .symbol guaranteed interview scheme for disabled people and the “Time to Change 
initiative. 

6. 
Review of the Policy
This policy will be reviewed biennially by the Joint Health and Safety Consultative Committee. 
8. 
Approval of the Policy
This policy was reviewed by Joint Health and Safety Consultative Committee in October 2013. 

slshare/mentalhealth2.doc 


 
Appendix A 
Policy Mental Health and Stress in the Workplace 
Stress Risk Assessment 
The Management of Health and Safety at Work Regulations 1999 require employers to assess the degree of stress in the work place and apply the 
principles of risk reduction and control. The process of risk assessment requires managers to: identify the hazards, decide who might be harmed and 
how, assess the risk and decide if it is currently causing stress, record the findings and decide on any action required to eliminate or reduce stress 
and to review the assessment over time 
 
Identifying problems 
Work Factors 
The Health and Safety Executive have identified six key areas of work design that, if not properly managed, are associated with poor health and well- 
being, lower productivity and increased sickness absence and which can be linked to work related stress. They are referred to as the Management 
Standards an
d are: 
 
 
A.  Demands – this includes issues such as workload, work patterns and the work environment. 
B.  Control – how much say the person has in the way they do their work. 
C.  Relationships – this includes promoting positive working to avoid conflict and dealing with unacceptable behaviour. 
D.  Change – how organisational change (large or small) is managed and communicated in the organisation. 
E.  Role – whether people understand their role within the organisation and whether the organisation ensures that they do not have conflicting roles. 
F.  Support – this includes the encouragement, sponsorship and resources provided by the organisation, line management and colleagues. 
 
 
Management Style 
Remember that Management style can have a major impact on those you manage. Management style if frequently quoted as a source of stress. 
Learn more about management style and stress 

 
slshare/mentalhealth2.doc 



 
 
Guidance for Managers: Risk Assessment of stress at work 
 
This  guidance  note  provides  advice  for  managers  on  how  to  conduct  a  risk  assessment  of  stress  at  work  in  5  clear  stages  using  one  of  the  risk 
assessment  forms  at  the  end  of  this  section.  The  risks  of  mental  health  or  psychosocial  hazards  should  be  assessed  in  a  similar  way  to  physical 
hazards  in  the  work  place.  Much  of  the guidance  in  this  policy  amounts  to  good  management  practice.  However  the  advantage  of  adopting  a  risk 
based system for assessing stress in the workplace is that it is a proactive approach to preventing stress before it occurs. 
 
The risk assessment should be a collaborative process within teams and should involve senior managers. A risk assessment should be considered 
for each group of staff e.g. admin staff, academic staff and research staff or for an individual if they declare a stress problem or have been signed off 
work with diagnosis of work related stress 
 
The 5 steps to risk assessment are: 
 

Identify the Risk Factors (Hazards) 
Possible ways of identifying problems in the workplace include: 
 
Sickness absence data 
 
Appraisals 
 
Team meetings 
 
Staff engagement surveys 
 
Formal stress surveys – the HSE have a free on-line tool which can be used to assess levels of stress 
 
Focus groups 
 
Grievances 

 
slshare/mentalhealth2.doc 


 
 

Decide who might be harmed and how 
 
Some members of the team will be more vulnerable to developing work related stress than others.  In particular those who: 
 
 
have a history of significant or physical health problems 
 
have been absent from work due to work-related stress or difficulties with coping in the past 
 
have personal difficulties which may be unrelated to work 
 
are inexperienced in their role, 
 
are of a personality type which tends towards over work. 
 
You may be aware of some of these factors in some of your staff, but if in doubt ask sensitively and in confidence regarding the risks of work-related 
stress.  Many people cope very well if they know their manager cares about them
 

Asses the risk and decide if enough is being done 
 
RISK FACTOR (HAZARD) 
WHAT MANAGERS CAN DO 
 
 
A.  DEMANDS OF THE JOB – job design 
  Supporting students 
Make staff aware of referral pathways to student services for help with students with complex 
problems.-counselling, study skills etc 
Provide adequate information and training for personal tutors. 
  Managing staff 
Ensure all staff in management roles have adequate training and support from senior colleagues 
in managing complex staff matters. 
Ensure managers know about professional services (learning and development, HR, finance, 
leadership and staff development, occupational health, counselling, safety) available to support 
their work. 
Have formal written procedures to help new managers. 
  Education/ Teaching 
Ensure all staff have access to support via the Learning and development centre 
  Research 
Ensure staff are aware of support available to them centrally from the University 
  Too little time for task 
Prioritise tasks 
 
Cut out unnecessary work 
  Inadequate staffing 
Try to give warning of urgent or important jobs to enable individuals to plan their work. 
 
Ensure all staff have a full induction. Provide training for those who need more e.g. when 
  Skills not recognised –promotion prospects not 
introducing new technology 
recognised 

 
slshare/mentalhealth2.doc 


 
 
RISK FACTOR (HAZARD) 
WHAT MANAGERS CAN DO 
 
Consider mentoring to help less experience staff or those underperforming 
  Boring or repetitive work 
Job enrichment/ job rotation 
Change  the  way  jobs  are  done  by  moving  people  between  jobs,  giving  individuals  more 
responsibility, increasing the scope of the job, increasing the variety of tasks, giving a group of 
workers greater responsibility for effective performance of the group. 
  An expectation that people will regularly work 
Schedule work in a way that allows recovery time after unavoidable busy periods 
excessively long hours or take work home with them 
Avoid encouraging people to work excessively long hours. 
Lead by example 
  Inadequate resources for task 
Analyse requirements for any project/task: 
  Equipment/ tools 
  staffing 
  funds 
  Employees experiencing excessive workloads 
Review workload and demands regularly and as an integral part of the appraisal and 
 
performance management process. 
  Employees working under excessive pressure 
Support staff in planning their work. Try to establish what aspects of their job they find 
challenging. Redistribute work or set different work priorities if not coping. 
 
 
B. CONTROL 
  Not being able to balance the demands of work and  
Encourage a healthy work-life balance. 
life outside work 
Ensure staff take all their allocated holiday allowance and distribute it sensibly across the year. 
  Rigid work patterns 
Try  to  provide  some  scope  for  varying  working  conditions  and  flexible  work  schedules  (e.g. 
  Fixed deadlines occurring in different parts of the 
flexible working hours, working from home), and the scope for people to influence the way their 
academic year 
jobs  are  done.  This  will  increase  their  interest  and  sense  of  ownership.  Avoiding  scheduling  
  shift work 
extra projects at busy times of the year. 
  lone work 
  Lack of control over work 
  Conflicting work demands e.g. research and teaching 
Set realistic deadlines for tasks. 
Take into account that everyone is different, and try to allocate work so that everyone is working 
in the way that helps them work best and using their talents. 
Be clear about tasks required 
The physical working environment 
Make sure workplace hazards are properly controlled. 
  poor temperature control 
Undertake risk assessments of work space and significant tasks 
  noise 

 
slshare/mentalhealth2.doc 


 
 
RISK FACTOR (HAZARD) 
WHAT MANAGERS CAN DO 
  lack of facilities for rest/breaks 
 
  poor lighting 
  poor ventilation 
The psychological working environment 
Assess risks, implement controls including appropriate training 
  threat of aggression or violence 
  verbal abuse 
  Other difficulties faced by area/team 
Discuss  stress  with  the  team  to  create  a  better  understanding  of  the  difficulties  faced  and  the 
Details: 
possible solutions available. This type of approach can lead to providing a longer-term solution 
and one that is shared and supported by the whole team. 
 
 
C.  RELATIONSHIPS 
  Poor relationships with others 
Provide training in interpersonal skills. 
 
Engage in team-building activities, both informal through social events and formal such as an 
 
away day. 
  Student / Client complaints 
Provide clear information for clients/students. Consider student support needs. The student 
counselling service provides information and training for staff in personal tutoring. 
 
Combative or confrontational communication styles 
Encourage constructive and positive communications between staff. Managers should discuss 
and address combative and/or confrontational communication styles with members of staff who 
display these behaviours. 
Consider training in managing conflict 
  Bullying, racial or sexual harassment 
Set  up  effective  systems  to  prevent  bullying  and  harassment.  Ensure  staff  are  aware  of  the 
University’s  policies  on  equal  opportunities  and  harassment  and  know  how  to  get  support. 
Practise by example and make it clear that these behaviours are not acceptable in your team. 
  . 
 
 
 
D.  CHANGE 
  Fears about job security 
  Provide effective support for staff throughout the process. 
 
  Consult with staff likely to be involved in a change management programme – if staff feel 
  Poor  communication  -uncertainty  about  what  is 
included and acknowledged in the process they are more likely to cooperate with a change. 
happening 
  Getting together as a team can help people feel less isolated with their concerns 
 
  Ensure effective two way communication throughout process – knowing exactly what is 
  Not enough time allowed to implement change 
going to happen when can help people feel less anxious about a change 

 
slshare/mentalhealth2.doc 


 
 
RISK FACTOR (HAZARD) 
WHAT MANAGERS CAN DO 
 
  Allow adequate time for the process – time planning for the change and for people to talk 
  Inexperience/fear of new technology 
through their concerns about the change will pay off at a later stage 
 
  Allocate adequate resources – this includes financial resources, space, time and the 
  Lack of skills for new tasks 
emotional energy needed to effect the change 
 
  Consider training needs – do people have the tools to effect change? Does the skill mix of 
  Not enough resource allocated for change process 
the team need to be reviewed? 
 
  Consider environmental factors – a poor work environment can be very stressful. 
  Dysfunctional teams 
  Consider changes in group dynamics – an apparently small change e.g. a different 
positioning of desks can have a major impact on communication and work relationships 
 
 
E. JOB ROLE 
  Lack of clarity about job role 
Make sure everyone has a clearly defined job description/ role profile. 
 
Revise this when circumstances change e.g. promotion or reorganisation of team 
 
If reporting to more than one person ensure there are no conflicting demands on the individual 
  Conflicting demands 
Ensure all staff have an annual appraisal with clearly defined objectives with realistic timelines. 
  Confusion about how everyone fits in i.e. ambiguity 
Make  sure  that  everyone  has  clearly  defined  objectives  and  responsibilities  linked  to  business 
about others roles 
objectives,  and  training  on  how  everyone  fits  in.  Visual  diagrams  can  help  people’s 
understanding of this. 
  Lack of communication and consultation 
Introduce clear business objectives, good communication and close employee involvement, 
particularly during periods of change. Hold regular team meetings 
 
 
F. SUPPORT 
  Lack of support from managers and co-workers 
Have regular one to one meetings and team meetings. 
Make staff aware of available mentoring schemes 
  A culture of blame when things go wrong, denial of 
Be honest with yourself, set a good example, and listen to and respect others. 
potential problems 
 
 
 
  Failure to celebrate success 
Acknowledge and reward successes in your staff 
  A culture that considers stress/ mental health 
Be approachable – create an atmosphere where people feel it is OK to talk to you about any 
problems a sign of weakness 
problems they are having. 
Be understanding towards people who admit to being under too much pressure. 
Consider referring to the Staff Counsellor or Occupational Health Service. 

 
slshare/mentalhealth2.doc 


 
 
RISK FACTOR (HAZARD) 
WHAT MANAGERS CAN DO 
  Personal health or other problems 
Ensure staff are aware of support services including staff counselling, occupational health and 
chaplaincy. Staff with disabilities can be referred to OH for an assessment of support needs and 
adjustments required for work 
 
 
 

Record your findings 
 
Record significant findings of your assessment on the risk assessment form: Work Related Stress and inform your staff of the findings. 
 

Review your assessment and revise where necessary 
 
 
Fol ow up changes you make to ensure that they’re having the effect you intended. 
 
Review what you’ve done when you make major changes in your workplace (e.g. organisational change, new equipment, work systems or 
processes) or if there is a change in management or personnel to make sure that stress has not increased. 
 
Review the assessment if anyone declares work related stress 
 
Review assessment at least once a year 
 
Support from the HR team 
 
If you would welcome further help and advice on conducting risk assessments of stress at work, Please contact your HR Manager. 
10 
 
slshare/mentalhealth2.doc 


 
RISK ASSESSMENT FORM: WORK RELATED STRESS 
Job/ Department Assessed 
Number of people covered by assessment 
Responsible Manager 
Assessor 
Date of assessment 
Signature 
 
 

Potential work related risk 
Level of 
Existing Control measures 
Further Control Measures Required 
Target date for 
Review 
factor identified 
Risk with 
implementation 
Date 
current 
and person 
control 
responsible 
measures 
H  M  L 

 
 
 
 
 
A.   DEMANDS OF THE JOB – job design 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
B. CONTROL OF WORK ENVIRONMENT 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
C. RELATIONSHIPS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
D.  CHANGE 
 
 
 
 
 
 
 
 
11 
 
slshare/mentalhealth2.doc 


 
 
Potential work related risk 
Level of 
Existing Control measures 
Further Control Measures Required 
Target date for 
Review 
factor identified 
Risk with 
implementation 
Date 
current 
and person 
control 
responsible 
measures 
H  M  L 

 
 
 
 
 
 
 
E. ROLE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
F. SUPPORT 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
12 
 
slshare/mentalhealth2.doc 


 
Individual Stress Risk Assessment Checklist 
 
Name of Individual: 
Date: 
 
Person undertaking assessment: 
Review Date: 
 
 
POTENTIAL RISK FACTOR 
DISCUSSED  IDENTIFIED AS 
POSSIBLE SOLUTION DISCUSSED 
Y / N 
STRESSOR 
Y/N 

Workplace Culture e.g. Communication, support,   
 
 
recognition 

Demands of Job e.g. overload, having 
 
 
 
capabilities or capacity for task. 
Teaching, supervision of students, managing staff, 
admin, research 

Working Environment e.g. Noise, team dynamics   
 
 

Relationships at Work: Colleagues, team, 
 
 
 
management, bullying, harassment 

Job Role: ambiguity, conflicting demands 
 
 
 

Support in the Workplace: Support, resources, 
 
 
 
work / life balance, feedback, supervision, 
development 
13 
 
slshare/mentalhealth2.doc 


 
 

Change: employment status in the workplace, 
 
 
 
communication, ability to influence change 

Control: Overtime and working hours, working 
 
 
 
from home. 

Leave – annual and other 
 
 
 
10  Sickness Absence 
 
 
 
11  Work Related Absences 
 
 
 
12  Other Areas identified 
 
 
 
13  Any adjustments made prior to assessment 
Adjustments 
 
 
effective? 
Y/N 

14 
 
slshare/mentalhealth2.doc 


 
 
Appendix B 
 
 
 

Guidance on Recognising Stress and Mental Health Problems 
Definition of Stress and its effects 
Stress may be defined as the adverse reaction people have to excessive pressure or other types of demand placed on them. What triggers stress, 
and the capacity to deal with stress varies from person to person. Individuals react in different ways to similar situations. People with underlying 
health problems may be more susceptible to stress. Stress is not an illness but, if experienced for a prolonged period, can result in psychological 
illness such as anxiety, depression or physical symptoms such as headaches and poor sleep. 
 
At an organisational level stress can result in deterioration of morale, performance and in increased staff turnover. Sickness absence due to stress 
can have a domino effect where increased workload due to sickness absence of a colleague can in turn lead to increased workload pressures and 
stress in other members of the team. 
 
Recognising Stress/ Mental Health problems in Individuals 
Stress occurs when an individual perceives that the pressures or demands they experience, exceeds their ability to cope. The effects of stress can be 
both physical and psychological. The following symptoms are not exclusively related to stress and may indicate more serious mental health problems, 
alcohol or substance abuse 
 
 
Emotional Effects: 
Anxiety, anger, frustration, tenseness, moodiness, irritability, depression, loss of pleasure and interest. 
 
 
Physical Effects: 
Increased heart rate, a sense of difficulty with breathing, panic attacks, headaches, frequent minor illnesses, appetite disturbance, nausea, and 
tiredness. 
 
 
Cognitive Effects: 
Loss of concentration and impairment of perception, memory, judgement, decisiveness, accuracy, motivation, and creativity. 
 
 
Behavioural Effects: 
Difficulty with relationships, increased dependence on alcohol, caffeine, cigarettes or drugs. Loss of interest in personal appearance. 
 
 
At Work: 
Irregular attendance or conversely working excessive hours. 
15 
 
slshare/mentalhealth2.doc 


 
Frequent absences due to minor illness. 
Poor timekeeping. 
Deterioration in performance. 
Missed deadlines. 
Deterioration in relationship with work colleagues. 
Increased levels of accidents. 
 
 
Organisational Indicators of stress 
 
They include: 
 
 
Increased sickness absence 
 
Poor work performance –less output, poor quality, poor decision making, poor timekeeping and increased accidents 
 
Relationships at work – conflict between colleagues or difficulties with students 
 
Staff Attitude and behaviour – poor time keeping, loss of motivation and commitment 
 
 
 
Further sources of guidance on Stress and Mental Health 
 
Further information about Mental Health problems from MIND the mental health charity 
16 
 
slshare/mentalhealth2.doc 


 
Appendix C 
 
Supporting Individuals Declaring Stress or Other Mental Health Problems 
 
The Role of Managers 
 
If an employee reports stress or a mental health problem or it is suspected there is a mental health problem, managers are encouraged to speak to 
the individual and try to establish any likely causes. This is particularly relevant in those returning back to work following sickness due to physical or 
mental health problems. 
 
Ensure the employee is aware of support services in the University, e.g. Occupational Health Service, Staff Counselling. If, as is commonly the case, 
that the problems are related to personal or domestic factors the individual may prefer to discuss the matter with Occupational Health Service staff or 
the Staff Counsellor. 
 
If the individual declares the problem is work related the situation needs to be evaluated and managed formally. In all cases consider seeking the 
advice of your designated Human Resources Manager or the Occupational Health Service on how best to manage a situation. 
 
Managers Checklist 
 
Establish whether the illness or absence is related to work pressure 
 
 
Ensure  the  individual  is  receiving  adequate  support  and  treatment  from  their  GP  and  or  the  University  Staff  Counselling  Service  or 
Occupational Health Service. Formal referral to the Occupational Health Service is advised particularly if the situation has begun to impact on 
health, performance or attendance. 
 
 
Enquire whether there any adjustments in the workplace the person might find helpful 
 
 
Establish what the particular stressors are. 
 
 
Evaluate the risk. The risk assessment tool in Appendix A may be a good starting point. 
 
 
Ensure University procedures such those on harassment or grievance have been adhered to. 
 
 
Ensure the employee, Human Resources and Occupational Health involved in devising remedial strategies to manage the risk. This may 
include: 
 

Workload analysis and job design review 

Training needs review 
17 
 
slshare/mentalhealth2.doc 


 

Team dynamics review including impact of absence or under performance on colleagues in the team. 

Needs assessment to accommodate health or disability 
 
There may be circumstances when it is not practicable to entirely eliminate or minimise factors which an individual finds stressful. Under these 
circumstances control measures may include training, modification of duties, part-time working or even redeployment. 
 
Management Style 
Remember that Management style can have a major impact on those you manage. Management style if frequently quoted as a source of stress. 
Learn more about management style and stress 
 
You may consider using one of the tools on the HSE website to assess your competency as a manager. 
 
It is not uncommon for managers themselves to experience stress. If you are experiencing stress seek support. Free and confidential support is 
available via our staff counselling service (see below and appendix D) 
 
Human Resources 
 
The  Human  Resources  team  are  responsible  for  providing  guidance  to  managers  in  preventing  and  managing  stress  issues  in  the  workplace,  for 
discussing options with managers and individuals and for organising and providing appropriate staff development programmes for all staff on stress 
management. 
 
The Human Resources team will also provide ongoing support to individual members of staff and to managers in a changing environment and will 
encourage referral to the University Occupational Health Services where appropriate. 
The HSE have a number of tools for HR Managers which can be helpful when supporting managers 
 
Staff Counselling 
 
The Counselling Services offers a free and confidential service to all staff. Staff may self refer or be referred by managers, Human Resources or the 
Occupational  Health  Service.  No  feedback  is  given  to  referrer  without  the  consent  of  the  individual  and  only  if  it  is  in  the  interest  of  addressing  
practical problems at work. The Staff Counsellor is also available to help work with teams who are experiencing change or interpersonal difficulties. 
 
Occupational Health 
 
The Occupational Health Service is available to advise both managers and staff health on problems which may be related to, or impacting on, work. 
Consultations are confidential and written consent  is obtained prior to reporting to Human Resources and managers. In the case of self-referrals a 
report to the manager may not be issued if the staff member chooses not to give consent. In the case of a management referral it is essential that 
18 
 
slshare/mentalhealth2.doc 


managers discuss the reason for referral with the member of staff. Further guidance is available in the document “Managers Guide on Referral to the 
Occupational Health Service” 
Once an individual is assessed at the Occupational Health Service a written report is issued. The report may include advice on: 
 
If the problem is substantially related to work place factors
 
Work capacity – short term and long term
 
An indication of whether the individual meets the definition of disability under   Act
 
Support /treatment needs such as counselling
 
Temporary or long term adjustments in the workplace
 
Need for time off work (sick leave) in the serious cases
 
A plan of rehabilitation back to work in the event of sickness absence. Inevitably this will require an element of flexibility and a willingness to
invest time in supporting the individual through the process. 
 
Training needs
Trade Unions 
Trade unions are able to offer support and advice on individual cases and through representation on the University’s Joint Health and Safety 
Committee. 
Further Information 
Handling Disclosure of Mental Health guidance from the CIPD 
MIND the mental health charity has a range of resources about supporting people with mental health problems at work 
Line Managers Resources - A practical guide to managing and supporting people with mental health problems in the workplace. 
19 
slshare/mentalhealth2.doc 


Appendix D 
Strategies for Dealing with Personal Stress 
Self Help 
 
If you are feeling under pressure, acknowledge it and try to identify the causes.
 
Talk to colleagues, friends of family about how you are feeling. They may be able to give you a different perspective on how to tackle your
problems 
 
Seek professional help if you feel out of control
 
Manage your time effectively. Try to prioritise work. Make time to think about this.
 
Be assertive and learn to say no if you cannot cope.
 
Take advantage of training opportunities to extend your knowledge and skills for personal and professional development
 
Take a proper break at lunchtime.
 
Learn to delegate. Try not to control every aspect of work processes. This can be stressful to both you and other work colleagues
 
Celebrate your successes
 
Take care of your physical health. Exercise even for half an hour each day can have significant benefits to both physical and mental health.
You do not have to join a gym. Walking, cycling or swimming are all very effective and convenient ways of taking regular exercise. 
 
Avoid depending on caffeine, alcohol, cigarettes or other stimulants to get you through the day. They can often make stress symptoms much
worse. 
 
Enjoy your time away from work. Make time for activities you enjoy and which you find relaxing. Plan regular treats to give your self something
to look forward to. 
Sources of support at Work 
 
If you are experiencing stress or a mental health problem you should consider discussing the matter with your manager or Human Resources.
20 
slshare/mentalhealth2.doc 


 
There may be circumstances when you may prefer to seek confidential advice before following a more formal route
 
If the problem is work related or exacerbated by work you have a legal obligation to declare the problem to your line manager or to a member
of the Human Resources team. 
 
The Staff Counselling service offers a free and confidential support. Alternatively the Occupational Health nurse is able to advise on
strategies for combating work related stress. 
 
Trade Unions are able to offer support advice and information on work related stress.
 
If the problem is related to harassment, the University has a number of harassment advisers who can offer confidential support and advice if
you do not feel able to discuss the matter with your manager or the Human Resources department. 
Further Information on Mental Health and Stress 
Five Ways to Wellbeing 
MIND sources of help for people with mental health problems 
Resilience resources – how to improve your personal resilience 
Beat Stress at Work –comprehensive guidance form the NHS 
Support Services at City University London 
Staff Counselling Service 
020 7040  
The Health and Wellbeing at Work Centre 
Drysdale Building, Northampton Square, EC1V OHB 
Occupational Health Service 
020 7040  
The Health and Wellbeing at Work Centre 
Drysdale Building, Northampton Square, EC1V OHB 
Recourse 
Advisory website for staff in HE and 
24 hour telephone support line 
0808 8 02 
Human Resources Department 
Leadership and staff development unit 
Harassment adviser 
Benevolent Fund adviser 
21 
slshare/mentalhealth2.doc 


 
 
22 
 
slshare/mentalhealth2.doc 


 
 
23 
 
slshare/mentalhealth2.doc